Una decisión buena puede salir mal y una decisión pésima puede salir bien. Sin nada escrito antes, es imposible distinguirlas.
Es el problema que resuelve esta hoja, y no es una intuición. En 1975 Fischhoff enseñó que basta con conocer el desenlace para que la gente recuerde haberlo considerado probable desde el principio: el sesgo retrospectivo. Trece años después, Baron y Hershey pusieron el dedo en la consecuencia práctica. Con la misma decisión descrita con las mismas palabras, la gente la calificaba de peor decisión cuando le decían que el paciente había muerto.
Es decir: sin registro, no aprendes de tus decisiones. Aprendes de tus resultados, que es otra cosa y a menudo la contraria.
La plantilla
Seis campos, una cara de folio, y se rellena antes. Si se escribe después ya está contaminada. Los tres primeros son descripción; los tres últimos son lo que hace trabajo de verdad.
| Campo | Qué se escribe | La trampa |
|---|---|---|
| 1 · Decisión | Qué se decide, en una frase y con fecha | Escribir un tema («el precio») en vez de una decisión («subir de 12,90 a 14,90 el 1 de octubre») |
| 2 · Objetivo | Qué quieres que pase, con un número y un plazo | «Crecer.» Sin cifra no hay forma de saber si funcionó |
| 3 · Hechos | Lo que sabes y podrías demostrar hoy | Colar supuestos aquí. Si no lo puedes enseñar, va en el campo 4 |
| 4 · Supuestos | Lo que estás dando por hecho sin poder demostrarlo | Dejarlo corto. Casi siempre hay uno más, y suele ser el que decide |
| 5 · Alternativas | Qué otras dos cosas podrías hacer, incluida no hacer nada | Escribir dos alternativas de paja para que gane la que ya querías |
| 6 · Revisión | Fecha concreta para volver, y qué mirarás ese día | «Dentro de unos meses.» Sin fecha en el calendario, nadie vuelve |
La regla corta
Si no puedes rellenar el campo 4 —los supuestos— es que crees que estás decidiendo con hechos. Casi nunca es verdad, y el campo 4 es el único que predice si esto va a salir bien.
El pre-mortem
Se hace justo después de rellenar la hoja y antes de ejecutar nada. Es una sola pregunta:
Es dos años después. Ha salido mal, y mal del todo. ¿Por qué?
La diferencia con «¿qué riesgos hay?» parece cosmética y no lo es. Preguntar por riesgos invita a una lista defensiva. Dar el fracaso por hecho obliga a explicarlo, y explicar activa la memoria de otra manera. Gary Klein, que lo popularizó en Harvard Business Review en 2007, se apoya en un experimento de Mitchell, Russo y Pennington de 1989: imaginar que un suceso ya ha ocurrido mejoró en torno a un 30% la capacidad de identificar correctamente sus causas.
Se escriben tres razones, no una. Y al lado de cada una, el supuesto del campo 4 que la haría verdad.
Modelo juguete, y conviene decirlo
Ese 30% sale de un experimento de laboratorio de 1989 con escenarios cortos, no de empresas reales seguidas durante años. La técnica es barata y no tiene contraindicación conocida, así que merece la pena; pero nadie ha demostrado que un pre-mortem salve una empresa. Lo que sí hace, y se nota el primer día, es sacar a la mesa la objeción que nadie quería decir en voz alta.
El post-mortem
Llegada la fecha del campo 6, se vuelve a la hoja sin reescribirla. Y se clasifica el resultado en una de tres cajas, que es lo único que importa:
| Caja | Qué significa | Qué se cambia |
|---|---|---|
| Mal supuesto | El campo 4 falló: dabas por hecho algo que no era | Cómo compruebas los supuestos antes de decidir |
| Mala ejecución | El supuesto era bueno y la cosa se hizo tarde, a medias o mal | El proceso, no el criterio |
| Mala suerte | Decisión correcta con la información de entonces, desenlace malo | Nada. Y esta es la caja que casi nadie usa |
La tercera caja existe para protegerte del sesgo de resultado. Cambiar un criterio que era bueno porque una vez salió mal es cómo se aprenden supersticiones.
Un ejemplo resuelto, con los números
Lucía tiene un empleo y un proyecto propio los fines de semana. Se plantea dejar el trabajo. Esta es su hoja, rellenada en marzo:
| Campo | Lo que escribió |
|---|---|
| 1 · Decisión | Dejar el empleo el 1 de junio para dedicarme al proyecto a jornada completa |
| 2 · Objetivo | Que el proyecto cubra mis gastos fijos —1.240 € al mes— antes de que se acabe el ahorro |
| 3 · Hechos | Sueldo neto 1.780 €. Ahorro 11.400 €. Gasto fijo 1.240 €. El proyecto facturó 340 € el mes pasado y lleva cuatro meses creciendo alrededor de un 9% mensual |
| 4 · Supuestos | Que ese 9% se mantiene sin mí trabajando más horas. Que el gasto fijo no sube. Que no aparece un gasto grande |
| 5 · Alternativas | (a) Seguir a fines de semana seis meses más. (b) Reducir jornada al 60% y aguantar el doble de tiempo |
| 6 · Revisión | 1 de octubre: mirar si la facturación del mes está por encima de 440 €, que es lo que toca al 9% desde 340 |
La cuenta rápida, que se equivoca
El hueco mensual es 1.240 − 340 = 900 €. Con 11.400 € de ahorro salen 12,7 meses de pista. Y llegar a 1.240 € desde 340 € al 9% mensual pide dieciséis meses. Doce contra dieciséis: no llega. Es la cuenta que hace casi todo el mundo, y está mal.
La cuenta buena, mes a mes
Está mal porque el hueco no es fijo: se estrecha cada mes, porque el proyecto factura más. Haciendo la resta doce veces en vez de una:
| Mes | Factura | Hueco | Ahorro que queda |
|---|---|---|---|
| 1 | 340 € | 900 € | 10.500 € |
| 4 | 440 € | 800 € | 7.995 € |
| 8 | 622 € | 618 € | 5.230 € |
| 12 | 877 € | 363 € | 3.368 € |
| 16 | 1.238 € | 2 € | 2.781 € |
| 17 | 1.350 € | cubre | 2.781 € |
Llega. En el mes 17 el proyecto cubre los gastos y quedan 2.781 € sin tocar. La pista de 12,7 meses era una ilusión de aritmética: suponía que la facturación se queda quieta mientras el ahorro baja.
Y ahora el pre-mortem
«Es dos años después y ha salido mal.» La primera razón que escribe Lucía es la buena: el 9% no se mantuvo. Así que hace la misma tabla con crecimientos peores.
| Si el crecimiento mensual es… | Qué pasa |
|---|---|
| 9% (lo que lleva cuatro meses haciendo) | Cubre gastos en el mes 17, con 2.781 € de colchón |
| 6,6% | Justo el filo. El ahorro se acaba a la vez que llega a cubrir gastos |
| 6% | Se queda sin ahorro en el mes 17, todavía por debajo |
| 4% | Se queda sin ahorro en el mes 15, y le faltarían diecinueve meses más |
La decisión no es «sí o no». Es «sí, mientras el crecimiento no baje del 6,6% mensual».
Eso es lo que el diario compra por quince minutos de trabajo. Un umbral concreto en vez de una corazonada, y una fecha —el 1 de octubre— en la que mirar un solo número. Si en octubre factura 440 €, sigue. Si factura 390 €, el supuesto se rompió y le quedan diez meses de ahorro para reaccionar, no dos.
Por qué la fecha de revisión es el campo que más se salta
Porque volver es incómodo. Buehler, Griffin y Ross midieron en 1994 cuánto tardaban unos estudiantes en terminar su tesis: predijeron 33,9 días de media y tardaron 55,5. Y cuando se les pidió una fecha en la que estuvieran seguros al 99%, menos de la mitad llegó a tiempo. No es pereza: es que somos malos calculando cuánto tardan nuestras propias cosas. Una fecha escrita no lo arregla, pero convierte el error en un dato que se puede mirar.
Cómo se usa
Imprime esta página. Los seis campos, el pre-mortem y las tres cajas caben en dos folios y no necesitan nada más: ni aplicación, ni cuenta, ni suscripción. Una decisión al mes durante un año son doce hojas.
A partir de la sexta empiezas a ver tu propio patrón, y eso es lo que de verdad sirve. Casi todo el mundo falla siempre por el mismo campo. Unos dan por hecho la demanda; otros, el plazo; otros, que la gente hará lo que dijo que haría.
De dónde sale
- Fischhoff, B. (1975). «Hindsight ≠ foresight: the effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty». Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
- Baron, J. y Hershey, J. C. (1988). «Outcome bias in decision evaluation». Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569–579.
- Mitchell, D. J., Russo, J. E. y Pennington, N. (1989). «Back to the future: temporal perspective in the explanation of events». Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38.
- Klein, G. (2007). «Performing a project premortem». Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
- Buehler, R., Griffin, D. y Ross, M. (1994). «Exploring the "planning fallacy": why people underestimate their task completion times». Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366–381.
Si esto te interesa por dentro, el sesgo retrospectivo y el de resultado se trabajan enteros en Juicio y Toma de Decisiones, con su simulador y su quiz, como todo lo demás.