Juicio y Toma de Decisiones

Racionalidad limitada: el punto de partida

El modelo del homo economicus supone que decides evaluando todas las alternativas, con probabilidades correctas, para maximizar tu utilidad. Herbert Simon —Nobel de Economía en 1978— señaló que ningún ser humano puede hacer eso: la información es incompleta, la capacidad de cómputo limitada y el tiempo escaso. Su alternativa fue la racionalidad limitada y el satisfacer (satisficing): no buscamos la mejor opción, buscamos la primera que supera un umbral aceptable. Nuria no evaluó cincuenta locales antes de abrir en Benimaclet; miró cuatro, el tercero cumplía, firmó.

Sobre esa base, Tversky y Kahneman construyeron en los setenta el programa de heurísticas y sesgos: los atajos que usamos funcionan razonablemente bien en general y fallan de formas sistemáticas y predecibles en circunstancias identificables. Esa palabra, sistemáticas, es la clave: si los errores fueran aleatorios se cancelarían en promedio; al ser sesgos, se acumulan en la misma dirección y son explotables. Por eso hay una industria entera construida encima.

Los dos modos de procesar

La forma habitual de contarlo, popularizada por Kahneman a partir del trabajo de Stanovich y West, son dos modos: el tipo 1 (rápido, automático, sin esfuerzo, siempre encendido: reconocer una cara, 2+2, esquivar un bordillo) y el tipo 2 (lento, deliberado, costoso, secuencial: 17×24, comparar dos contratos de alquiler). El tipo 2 es perezoso: acepta lo que le sirve el tipo 1 salvo que algo lo alerte.

Matiz importante y poco contado. "Sistema 1" y "Sistema 2" no son dos lugares del cerebro ni dos entidades: son una etiqueta didáctica para un continuo de procesos que se distinguen por cuánta memoria de trabajo consumen. El propio Kahneman lo escribió así. Además, la teoría de procesos duales ha recibido críticas serias (Keren y Schul, Melnikoff y Bargh) por tratar como paquete cerrado unas propiedades — rápido, automático, inconsciente, emocional — que en realidad se disocian. Úsalo como vocabulario, no como neurociencia.

Las tres heurísticas clásicas, con Ritmo delante

Disponibilidad: lo que te viene a la cabeza

Juzgas la frecuencia de algo por la facilidad con que recuerdas ejemplos. En Ritmo: dos socios se quejaron por escrito de que las duchas estaban frías, y Sergio se pasó tres reuniones hablando de calderas. En la encuesta trimestral, las duchas eran la séptima preocupación, muy por detrás de la espera en las máquinas. Lo que llega a la dirección está sesgado hacia lo que la gente se molesta en escribir, y lo que la dirección recuerda está sesgado hacia lo que llegó con más ruido. Es el mismo mecanismo por el que se sobreestima la probabilidad de un accidente de avión y se subestima la de un infarto: uno sale en las noticias, el otro no.

Representatividad: el parecido en vez de la base

Juzgas la probabilidad de que algo pertenezca a una categoría por cuánto se le parece, ignorando la tasa base. El experimento canónico es Linda: descrita como filósofa, comprometida con la justicia social y activa contra la discriminación, la mayoría de sujetos considera más probable que sea "cajera de banco y feminista" que simplemente "cajera de banco". Es imposible: la intersección nunca puede ser más probable que uno de sus conjuntos. Se llama falacia de la conjunción, y no desaparece explicándola.

En Ritmo: llega un candidato a monitor que fue jugador semiprofesional de baloncesto, habla estupendo y encaja con la imagen mental de "monitor excelente". Se contrata sin más pruebas. El módulo de Diferencias Individuales enseña que ese parecido predice mucho menos que una prueba de trabajo aburrida, y que la tasa base —qué porcentaje de candidatos con ese perfil funciona— es un dato que nadie mira.

Anclaje y ajuste: el número que estaba ahí

Un número presente antes de estimar arrastra la estimación hacia él, aunque sea irrelevante y aunque lo sepas. Tversky y Kahneman hicieron girar una ruleta trucada delante de los sujetos antes de preguntarles qué porcentaje de países africanos hay en la ONU: los que vieron un número alto estimaron mucho más alto. Northcraft y Neale (1987) lo repitieron con tasadores inmobiliarios profesionales, dándoles el mismo dossier con distinto precio de salida: las tasaciones se movieron con el ancla y los tasadores negaron haberse dejado influir.

El anclaje es, junto con el efecto de marco, uno de los efectos que mejor replicó en los proyectos Many Labs. De los pocos de esta literatura que se puede afirmar con tranquilidad. En Ritmo aparece cada vez que se pone la tarifa premium de 79 € al lado de la de 39,90 €: la segunda deja de compararse con el gimnasio de enfrente y pasa a compararse con la primera.

La crítica de Gigerenzer, que conviene tener presente: llamar "sesgo" a una heurística supone que existe una respuesta normativamente correcta y que el atajo se desvía de ella. En muchos entornos reales, con información escasa y tiempo limitado, la heurística simple predice mejor que el modelo complejo, porque no sobreajusta el ruido. Las heurísticas no son defectos de fábrica: son atajos que funcionan en el entorno para el que se calibraron y fallan cuando lo cambias. La versión honesta del módulo es esa, no "los humanos somos irracionales".

Teoría prospectiva: el modelo formal

En 1979, Kahneman y Tversky publicaron en Econometrica una alternativa descriptiva a la teoría de la utilidad esperada. Es el corazón formal de este módulo y tiene tres piezas.

1. Se valora el cambio, no el estado

La utilidad clásica se define sobre la riqueza total. La teoría prospectiva se define sobre ganancias y pérdidas respecto de un punto de referencia. Un socio de Ritmo al que suben la cuota de 39,90 a 44,90 € no piensa "pago 44,90 por este servicio"; piensa "me han subido 5 €". El mismo precio se vive de forma radicalmente distinta según de dónde vengas, y por eso el punto de referencia es una variable de gestión: quien lo fija, gana.

2. Las pérdidas pesan más que las ganancias

La función de valor es más pronunciada en el lado de las pérdidas. Perder 50 € duele más de lo que alegra ganarlos. El coeficiente que se estima habitualmente ronda λ ≈ 2. Las pérdidas pesan alrededor del doble. De ahí sale el efecto dotación: en el experimento de las tazas de Kahneman, Knetsch y Thaler, quien recibía una taza pedía por venderla aproximadamente el doble de lo que otros estaban dispuestos a pagar por ella.

3. La función es cóncava en ganancias y convexa en pérdidas

Eso produce el resultado más útil de toda la teoría: somos aversos al riesgo cuando decidimos sobre ganancias y buscadores de riesgo cuando decidimos sobre pérdidas. Ante ganar 500 € seguros o 50% de ganar 1.000, la mayoría coge lo seguro. Ante perder 500 seguros o 50% de perder 1.000, la mayoría se juega el doble o nada. Es el mismo valor esperado en los cuatro casos. Y explica una conducta directiva muy común: quien va perdiendo dobla la apuesta.

4. Y las probabilidades no se usan tal cual

Existe una función de ponderación que sobrepondera las probabilidades pequeñas e infrapondera las medias y altas. Por eso convive comprar lotería (sobreponderar el 0,0000001%) con contratar un seguro (sobreponderar un riesgo pequeño), dos conductas que la teoría clásica no puede explicar a la vez en la misma persona.

Efecto de marco: la consecuencia práctica

Si el punto de referencia manda, entonces cómo describes una opción cambia la elección sin cambiar la opción. El experimento de la "enfermedad asiática" (Tversky y Kahneman, 1981) planteaba un brote con 600 muertes esperadas: presentado como "se salvan 200 seguro" frente a "un tercio de probabilidad de salvar a los 600", la mayoría elige lo seguro; presentado como "mueren 400 seguro" frente a "un tercio de probabilidad de que no muera nadie", la mayoría se arriesga. Son exactamente los mismos números.

En Ritmo, ese hallazgo tiene una traducción directa: "ahórrate 60 € pagando el año por adelantado" y "te cobramos 60 € de recargo si pagas mes a mes" describen la misma tarifa y no rinden lo mismo. También marca una frontera ética: encuadrar es inevitable —toda descripción es un encuadre—, pero encuadrar para que alguien elija lo que no elegiría con la información ordenada delante ya no es comunicación. Volveremos sobre esa línea en Persuasión e Influencia.

Matiz honesto: la aversión a la pérdida es de los efectos más citados y también uno de los más discutidos hoy. Gal y Rucker (2018) argumentaron que buena parte de la evidencia clásica es compatible con la inercia (preferencia por no cambiar) más que con que las pérdidas duelan el doble, y que λ ≈ 2 no es una constante universal sino un valor que depende del dominio y del tamaño de lo apostado. La réplica llegó de Mrkva y colegas (2020), que sostienen que la aversión a la pérdida tiene moduladores conocidos —sobre todo el tamaño de lo que se arriesga— pero no ha muerto. Dónde queda el asunto: lo que aguanta es la asimetría y su dirección cuando lo apostado es apreciable; el número exacto y su universalidad, mucho menos.

Simulador: la función de valor prospectiva

La curva empieza con los parámetros que suelen estimarse en la literatura (α = 0,88, λ = 2,25) sobre una decisión real de Ritmo: renovar la sala de máquinas de Patraix, que puede salir bien (+18.000 €) o mal (−12.000 €) al cincuenta por ciento. Sube λ y verás cómo una apuesta con valor esperado positivo se vuelve inaceptable. Baja el punto de referencia y observa cómo la misma apuesta cambia de signo sin que cambien los euros.

Modelo juguete, con avisos. Usa la forma funcional habitual v(x) = x^α para ganancias y −λ·(−x)^α para pérdidas, y aplica las probabilidades tal cual, sin la función de ponderación, para que se vea aislado el efecto de λ. Los parámetros estimados en la literatura varían mucho entre estudios y dominios; tómalos como orden de magnitud, no como constantes físicas. Lo que sí es robusto y se ve aquí: una apuesta con valor esperado claramente positivo puede ser racionalmente rechazada por alguien con aversión a la pérdida normal, y mover el punto de referencia cambia la decisión sin tocar un euro.

Coste hundido, exceso de confianza y ruido

El coste hundido: pagar por no admitir

Ritmo lleva 26.000 € gastados en una app propia que no funciona. Terminarla costaría 14.000 € más; una solución de terceros cuesta 9.000 € y está lista. La decisión correcta es evidente y casi nadie la toma, porque abandonar hace visibles los 26.000 € como pérdida. Se llama falacia del coste hundido o escalada del compromiso (Staw, 1976), y la teoría prospectiva la explica: quien está en el dominio de las pérdidas busca riesgo, y terminar la app es la opción arriesgada que ofrece la posibilidad de no perder nada.

La pregunta que la desactiva es una sola: "si empezara hoy desde cero, y ese dinero no existiera, ¿qué elegiría?". Los 26.000 € no vuelven con ninguna de las dos decisiones; por tanto no deben entrar en ninguna de las dos. Y ojo: quien decidió gastarlos suele ser quien decide ahora, así que el sesgo es a la vez cognitivo y de reputación.

Exceso de confianza y la falacia de la planificación

Es probablemente el sesgo más caro en gestión, y tiene tres caras: sobreestimación del propio desempeño, sobrecolocación ("estoy por encima de la media", que declara el 80% de los conductores) y sobreprecisión, la peor: intervalos de confianza demasiado estrechos. Cuando se pide a directivos un rango en el que estén "seguros al 90%", el valor real cae fuera muchísimo más del 10% de las veces.

Su manifestación cotidiana es la falacia de la planificación: las estimaciones de plazo y coste son sistemáticamente optimistas porque se hacen desde dentro del proyecto, imaginando cómo irá, en vez de desde fuera, mirando cómo fueron los proyectos parecidos. El antídoto de Kahneman es la previsión por clase de referencia: en vez de estimar cuánto tardará esta obra, buscar las últimas veinte obras parecidas y partir de su distribución real de plazos. En Ritmo, la reforma del centro de Benimaclet se estimó en 6 semanas; las tres reformas anteriores habían tardado 9, 11 y 10.

Y el que casi nadie mide: el ruido

Kahneman, Sibony y Sunstein (2021) señalaron que junto al sesgo —error en una dirección constante— existe el ruido: variabilidad no deseada entre juicios que deberían coincidir. Dos encargados de Ritmo evalúan al mismo monitor y le ponen 6 y 9. El mismo encargado le pone notas distintas un lunes y un viernes. En muchas organizaciones el ruido cuesta más que el sesgo y es invisible, porque los errores en direcciones opuestas parecen cancelarse en el promedio y no se cancelan en las decisiones individuales.

Qué funciona de verdad para reducir esto. No "ser consciente de los sesgos": la investigación sobre debiasing por formación es decepcionante, y conocer un sesgo casi nunca inmuniza contra él. Lo que funciona son cambios de proceso: el premortem de Gary Klein (reunirse antes de decidir e imaginar que ya han pasado dos años y ha salido mal, escribiendo por qué), la previsión por clase de referencia, las escalas y criterios definidos antes de ver los casos, y hacer que la gente juzgue por separado antes de reunirse, para que no se contaminen. Todos son estructurales, no de fuerza de voluntad.

✍️ Ejercicios resueltos

Ejercicio 1. La máquina de Benimaclet. Nuria puede renovar la sala de máquinas de un centro: con probabilidad 0,5 el centro gana 18.000 € de margen extra el primer año y con probabilidad 0,5 pierde 12.000 €. Calcula el valor esperado; después el valor prospectivo con α = 0,88 y λ = 2,25; explica por qué Nuria dice que no; y propón un cambio de diseño de la decisión que la haga aceptable sin cambiar la apuesta.

Ejercicio 2. El bono que nadie compra. Ritmo ofrece cuota mensual de 39,90 € y bono de 10 sesiones por 55 €. El socio medio va 5,2 veces al mes. Calcula qué opción le conviene, explica con teoría prospectiva y con lo que se sabe de la conducta real de los gimnasios por qué elige la cuota, y valora si Ritmo debería empujar el bono.

Quiz. Juicio y Toma de Decisiones

12 preguntas. Se supera con 70% o más.