Estrategia de adopción
Ocho ideas, noventa días y una persona. Elegir bien es casi todo el trabajo.
La lista de Marta
Después de once meses, Marta tiene ocho ideas apuntadas y un presupuesto que no da para las ocho: unas cien horas de trabajo repartidas en noventa días, porque nadie en el despacho puede dedicarse a esto a jornada completa. La conversación habitual en esta situación es un debate de opiniones sobre cuál es más prometedora. La conversación útil es una tabla con tres columnas.
Este módulo es la síntesis de los diez anteriores. Todo lo que hemos calculado —el coste por token, la tasa de error, la aritmética de la revisión, la ley de Amdahl, el nivel de riesgo regulatorio— existe para poder rellenar esa tabla con números en vez de con entusiasmo. Y para poder decir que no a las dos ideas más llamativas de la lista sin que parezca falta de ambición.
Al final del módulo hay un plan de noventa días que puedes copiar. No es genérico: es exactamente lo que hizo Bermejo & Asociados, con sus horas y sus cifras, y funciona en cualquier organización pequeña que sepa contar sus propios minutos.
📋 Guía docente del módulo
Objetivos
- Construir una cartera de casos de uso valorados por retorno, esfuerzo y riesgo.
- Decidir entre comprar una solución y construirla, con criterios explícitos.
- Definir los indicadores que permiten saber si la adopción va bien.
- Reconocer los errores de adopción más frecuentes y sus contramedidas.
- Elaborar un plan de noventa días ejecutable con recursos reales.
Resultados de aprendizaje
- RA1. Ordenar una cartera de casos por retorno mensual por hora invertida y seleccionar bajo restricción de presupuesto.
- RA2. Justificar la exclusión de un caso por riesgo aunque su retorno sea alto.
- RA3. Aplicar el criterio de comprar o construir a un caso concreto.
- RA4. Definir cuatro indicadores de seguimiento y explicar qué decisión desencadena cada uno.
- RA5. Redactar un plan de noventa días con hitos verificables.
Bibliografía de referencia
- Rogers, E. M.: Diffusion of Innovations, 5.ª edición, Free Press, 2003 — cómo se adopta realmente algo nuevo dentro de una organización.
- Goldratt, E.: La meta, 1984 — la restricción manda; todo lo demás es ruido.
- Ries, E.: El método Lean Startup, 2011 — el ciclo construir, medir, aprender aplicado a proyectos internos.
- Davenport, T. y Ronanki, R.: "Artificial Intelligence for the Real World", Harvard Business Review, 2018 — por qué los proyectos ambiciosos fracasan y los aburridos rinden.
- Kohavi, R., Tang, D. y Xu, Y.: Trustworthy Online Controlled Experiments, 2020 — cómo se comprueba que una mejora es una mejora.
Carga de trabajo estimada
| Actividad | Horas |
|---|---|
| Lectura y estudio del material | 5 |
| Experimentación con el simulador | 2 |
| Ejercicios (resueltos y por cuenta propia) | 5 |
| Evaluación (quiz de módulo y repaso) | 2 |
| Total | 14 |
La cartera: las ocho ideas con sus números
| Caso | Valor mensual | Esfuerzo | Riesgo | €/mes por hora |
|---|---|---|---|---|
| 1. Borradores de correo | 1.867 € | 40 h | Medio | 46,7 |
| 2. Clasificar facturas | 293 € | 16 h | Bajo | 18,3 |
| 3. Recuperación del archivo | 3.286 € | 60 h | Medio | 54,8 |
| 4. Boletín mensual | 64 € | 8 h | Bajo | 8,0 |
| 5. Triaje de la bandeja compartida | 150 € | 12 h | Bajo | 12,5 |
| 6. Extraer datos de facturas a contabilidad | 400 € | 50 h | Medio | 8,0 |
| 7. Asistente en la web para clientes | Incierto | 80 h | Alto | ? |
| 8. Cribar currículos para clientes | 0 € hoy | 120 h | Alto (anexo III) | 0 |
| 9. Integrar el programa de gestión (sin IA) | 1.540 € | 25 h | Bajo | 61,6 |
La última columna ordena la cartera, y produce dos sorpresas que valen todo el módulo. La primera: el caso mejor de la lista no lleva IA dentro. Integrar el programa de gestión rinde 61,6 € mensuales por hora invertida, más que ningún otro, y estaba en la lista solo porque el ejercicio de mapear el proceso lo sacó a la luz. La segunda: los dos casos que más ilusión hacían —el asistente web y el cribado de currículos— están al final, uno por retorno incierto y riesgo alto, y el otro porque entra en el anexo III del Reglamento europeo con todo lo que eso arrastra.
El riesgo no es una columna decorativa
Un caso de riesgo alto no se descarta por miedo: se descarta porque su coste real incluye el cumplimiento, y ese coste no está en la columna de esfuerzo. El cribado de currículos son 120 horas de construcción más gestión de riesgos, gobernanza de datos, documentación técnica, registro, supervisión humana efectiva y requisitos de precisión. En una organización de seis personas, eso no es un proyecto: es una línea de negocio nueva. Decirlo así en la reunión evita seis meses de deriva.
Cómo se rellenan estas columnas sin engañarse: el valor sale de contar minutos reales por el precio de la hora, como en el módulo 10, nunca de una estimación de "impacto". El esfuerzo se estima y se multiplica por dos, porque siempre. Y el riesgo sale de dos preguntas: qué pasa si sale mal (módulo 3) y en qué nivel del Reglamento cae (módulo 9). Si no puedes rellenar una casilla, ese caso no está listo para decidirse.
Comprar o construir
| Compra cuando… | Construye cuando… |
|---|---|
| El problema es genérico y no te diferencia | Toca tus datos y tu proceso, que son lo único que tienes y otros no |
| Hay tres proveedores que hacen lo mismo | Ninguno encaja sin retorcer tu forma de trabajar |
| El coste de cambiar de proveedor es bajo | La integración con tus sistemas es la mitad del valor |
| No tienes a nadie que lo mantenga en dos años | Tienes a alguien y sabes quién es, con nombre y apellidos |
Para Marta: el transcriptor de reuniones se compra —es genérico, hay veinte y ninguno la diferencia—. El sistema de borradores se construye, porque su valor está en el prompt con el criterio del despacho, en el índice de sus 4.200 documentos y en el conjunto de prueba de 120 correos. Esas tres piezas son suyas y son transferibles: si el modelo de debajo cambia, se cambia; el criterio y los datos siguen ahí.
El criterio general que resume esto: compra el modelo, construye el criterio. La capa de modelo se está abaratando muy deprisa y es intercambiable; el prompt que codifica cómo trabaja tu casa, el índice de tus documentos y el conjunto de prueba que dice qué es correcto no los tiene nadie más, no caducan cuando cambia el proveedor y son, literalmente, lo que has aprendido a hacer escrito de forma ejecutable.
Cautela sobre la dependencia de proveedor: si construyes, hazlo de forma que cambiar de modelo sea cambiar dos líneas y volver a pasar el conjunto de prueba. Es prácticamente gratis si lo piensas al principio y carísimo si lo piensas después. Y en un mercado que se mueve tan rápido, la capacidad de cambiar sin drama vale más que elegir bien la primera vez.
Los cuatro indicadores, y qué decisión desencadena cada uno
| Indicador | Cómo se mide | Qué hacer si va mal |
|---|---|---|
| Horas liberadas al mes | Minutos por consulta antes y ahora, por volumen | Si no sube, el cuello estaba en otro sitio: vuelve al mapa del proceso |
| Tasa de error medida | Auditoría del 5% del volumen, a mano | Si sube, para el despliegue antes de ampliar a más casos |
| Adopción real | Porcentaje del volumen que pasa por el sistema | Si es baja, el problema es la herramienta o la confianza, no la gente |
| Incidentes reportados | Errores que llegaron a un cliente y se comunicaron | Si son cero, no lo celebres: es que no se están reportando |
La última fila es la más importante y la más contraintuitiva. Cero incidentes reportados en un sistema que produce 1.400 borradores al mes con una tasa de error del 3% es estadísticamente imposible: significa que la gente no está avisando, y sin avisos no hay conjunto de prueba que crezca, no hay tasa de error real y todo el edificio de decisiones se apoya en una cifra inventada. Un mes con cinco incidentes reportados y arreglados es infinitamente mejor que uno con cero.
Y el indicador de adopción real es el que detecta el fracaso silencioso más común: el sistema funciona, nadie lo dice mal, y resulta que el 70% de los correos se siguen escribiendo a mano porque a la gente le sale más rápido abrir el cliente de correo que el sistema nuevo. Eso no se arregla insistiendo: se arregla mirando dónde está la fricción y quitándola.
Los tres errores de adopción
Primero: empezar por lo espectacular. El asistente web para clientes es lo que se enseña en las reuniones; los borradores internos son lo que ahorra 1.867 € al mes. El caso que se ve desde fuera casi siempre tiene más riesgo, menos retorno medible y más partes interesadas. Empieza por dentro: si sale mal, no lo ve un cliente, y cuando sale bien tienes una historia real que contar antes de tocar nada de cara al público.
Segundo: montar el comité antes de tener el caso. Una organización de seis personas que crea un grupo de trabajo de IA sin haber automatizado nada produce actas, no resultados. El orden que funciona es el inverso: un caso, medido, con sus números encima de la mesa, y a partir de ahí la política y el gobierno que ese caso concreto ha demostrado que hacen falta. La política escrita antes del primer caso es una lista de temores; escrita después, es una lista de aprendizajes.
Tercero: formación genérica. Un curso general sobre IA se olvida en dos semanas. Dos horas con los correos reales del despacho, viendo dónde el sistema acierta y dónde se inventa cosas, se recuerdan un año, cumplen la obligación de alfabetización del artículo 4 y producen, de regalo, la primera versión del conjunto de prueba. Es la mejor relación entre coste y efecto de todo el proyecto.
Sobre convencer al equipo, con Rogers en la mano: no hace falta convencer a todo el mundo, ni conviene intentarlo. Hace falta un caso que funcione y una persona respetada que lo cuente. En Bermejo fue Álvaro, que era el más escéptico de los seis y acabó siendo quien afinaba el prompt. Los escépticos convertidos convencen mucho más que los entusiastas, porque su cambio de opinión es información y el entusiasmo del entusiasta no lo es.
El plan de noventa días de Bermejo & Asociados
| Días | Qué se hace | Horas | Hito verificable |
|---|---|---|---|
| 1–15 | Mapear el proceso completo con un cronómetro. Construir el conjunto de prueba de 120 correos. Medir la línea base | 24 | Una tabla de minutos por paso y 120 casos etiquetados |
| 16–45 | Construir el caso 1: borradores, con los controles del módulo 3 (FALTA DATO, cifras aparte, lista de comprobación) | 40 | Tasa de aceptación medida sobre los 120 casos |
| 46–60 | Formación de dos horas con casos propios. Política de uso en una página. Auditoría del primer 5% | 14 | Política firmada y tasa de error real, no estimada |
| 61–90 | Caso 2 (clasificar facturas) y caso 5 (triaje). Volver a medir el proceso completo | 28 | Horas liberadas medidas frente a la línea base del día 1 |
| Total | 106 h | Cuatro indicadores con datos de verdad |
Fíjate en tres decisiones de este plan, porque son las que lo hacen distinto de casi todos los que se ven:
- Los primeros quince días no construyen nada. Miden. Sin línea base no se puede demostrar ninguna mejora, y el equipo que no puede demostrar mejoras pierde el presupuesto en la segunda ronda.
- La integración del programa de gestión no está, aunque era el caso de mejor retorno. Porque no la hace la misma persona: es trabajo del proveedor del programa. Se lanza en paralelo el día 1 y no consume horas del presupuesto — cosa que solo se ve si has puesto los casos en una tabla común.
- El día 90 no hay ninguna presentación. Hay cuatro números comparados con los del día 1. Si son buenos, el caso siguiente se aprueba solo; si no lo son, has gastado 106 horas en averiguar algo verdadero, que es infinitamente más barato que averiguarlo dentro de dos años.
Simulador: elegir la cartera
Los nueve casos de la lista de Marta, colocados por esfuerzo (horizontal) y valor mensual (vertical). El presupuesto empieza en 100 horas y la tolerancia en riesgo medio: los casos que entran se pintan llenos. Baja la tolerancia a riesgo bajo y mira lo que se cae. Súbela a alto y comprueba que, aun así, el cribado de currículos no entra nunca — porque su valor hoy es cero y ninguna tolerancia arregla eso.
La selección es un algoritmo voraz: ordena por euros mensuales por hora invertida y va cogiendo mientras quepa. Es deliberadamente sencillo, no siempre da el óptimo exacto de una mochila y —esto importa— no sabe nada de dependencias: con 100 horas elige el archivo antes que los borradores, aunque recuperar documentos para un borrador que todavía no existe no tenga sentido. Por eso el ejercicio 1 llega a otra respuesta. Aun así gana a la discusión de opiniones por goleada y se puede rehacer en una servilleta. Las cifras de valor y esfuerzo son las del despacho; las tuyas serán otras y el método es idéntico. Lo único que no se puede automatizar aquí es rellenar las columnas con honestidad.
✍️ Ejercicios resueltos
Ejercicio 1 — Los noventa días de Marta. Con 100 horas de presupuesto y tolerancia hasta riesgo medio, selecciona los casos de la cartera por retorno mensual por hora invertida y calcula el valor conseguido. Reserva 24 horas para medir la línea base y construir el conjunto de prueba.
Ver solución paso a paso
Paso 1 — Presupuesto real de construcción. 100 − 24 = 76 horas. Las 24 no son negociables: sin línea base y sin conjunto de prueba, ninguno de los números posteriores significa nada.
Paso 2 — Ordenar por retorno por hora. Integración del programa (61,6), recuperación del archivo (54,8), borradores (46,7), clasificar facturas (18,3), triaje (12,5), boletín (8,0), extracción a contabilidad (8,0). Fuera: asistente web y cribado de currículos, por riesgo alto.
Paso 3 — La integración, aparte. Sus 25 horas las hace el proveedor del programa de gestión, no el despacho. Se lanza el día 1 y no consume presupuesto. Aporta 1.540 € al mes igualmente.
Paso 4 — Seleccionar dentro de las 76 horas. Recuperación del archivo (60 h) dejaría solo 16 y bloquearía todo lo demás. Los borradores (40 h) son requisito previo de la recuperación —no tiene sentido recuperar documentos para un borrador que no existe— así que van primero: borradores (40 h), quedan 36. Clasificar facturas (16 h), quedan 20. Triaje (12 h), quedan 8. Boletín (8 h), quedan 0.
Paso 5 — Valor conseguido. 1.867 + 293 + 150 + 64 = 2.374 € al mes, más los 1.540 € de la integración = 3.914 € al mes al final de los noventa días. Con 106 horas del despacho, es decir 2.332 € de coste.
Paso 6 — Y el trimestre siguiente. Empieza con la recuperación del archivo (60 h, 3.286 € al mes), que ahora sí tiene sentido porque existe el sistema al que enchufarla, y con la extracción a contabilidad. El orden importa: las dependencias mandan sobre el ratio.
La lección de gestión: el caso de mejor ratio de toda la lista no consumió ni una hora del presupuesto porque lo hacía otro. Ese hallazgo solo aparece si pones todos los casos en la misma tabla, incluidos los que no llevan IA. Una cartera que solo contiene proyectos de IA no es una cartera de mejora: es una cartera de una tecnología concreta, y garantiza que las mejores oportunidades del año se queden fuera por no encajar en el título de la reunión.
Ejercicio 2 — El caso que todos quieren hacer. El asistente web para clientes: 80 horas de construcción, riesgo alto, valor incierto. Un socio insiste en que "es lo que se ve" y en que la competencia ya lo tiene. Argumenta con números.
Ver solución paso a paso
Paso 1 — Qué haría falta para valorarlo. Un asistente web ahorra tiempo si desvía consultas que hoy llegan por correo. De las 1.400 mensuales, ¿cuántas son preguntas repetidas que un asistente podría resolver? En el despacho no lo sabe nadie. El primer problema no es el riesgo: es que la casilla de valor está vacía, y un caso con esa casilla vacía no se puede comparar con nada.
Paso 2 — Medirlo cuesta poco. Clasificar por tema los 1.400 correos del último mes: eso es exactamente el caso 5, el triaje, que cuesta 12 horas y ya está en el plan. Al cabo de un mes se sabrá qué proporción es repetitiva. Un caso barato de la cartera compra la información que necesita un caso caro.
Paso 3 — El coste real, si el dato saliera bien. 80 horas de construcción, más obligación de transparencia del artículo 50, más acotar de qué puede hablar, más un camino claro hacia una persona, más la responsabilidad de Moffatt contra Air Canada: lo que diga, lo dice el despacho. Y más el coste de revisión: un asistente en vivo no tiene revisor humano delante, que es justo lo que sostenía toda la aritmética del módulo 3.
Paso 4 — El punto de equilibrio. Suponiendo que desviara el 20% de los correos, son 280 al mes × 2,2 minutos de revisión ahorrados = 10,3 horas = 226 € mensuales. Frente a 80 horas de construcción (1.760 €), la recuperación es de casi ocho meses, sin contar el cumplimiento ni el riesgo. Comparado con los borradores, que se recuperan en catorce días.
Paso 5 — La respuesta al socio. "No es que no lo vayamos a hacer: es que lo vamos a hacer cuando sepamos cuántas consultas puede desviar, y eso lo sabremos en un mes por doce horas de trabajo. Si sale que el 40% de los correos son repetidos, sube al principio de la lista. Si sale que es el 5%, nos hemos ahorrado ochenta horas y un problema regulatorio."
La lección de gestión: ante un caso caro con valor incierto, casi nunca hay que elegir entre hacerlo y no hacerlo. Hay que encontrar el experimento barato que convierte la incertidumbre en un número. Es la misma lógica del módulo 7 —cuánto cuesta saber— aplicada a la cartera entera, y es lo que separa una estrategia de una lista de deseos. Y funciona también en la reunión: nadie puede discutir con "lo decidimos en un mes con datos", mientras que "no" abre un debate de opiniones que se pierde siempre.
Y cuando termines el máster
Once módulos después, lo que te llevas no es una lista de herramientas —esa caduca— sino cinco preguntas que sirven para cualquier caso que te encuentres, incluidos los que todavía no existen:
- ¿Qué está haciendo realmente el sistema? Predice texto plausible. Todo lo demás se deduce de ahí.
- ¿Cuánto cuesta comprobar que ha acertado? Si comprobar cuesta lo mismo que hacerlo, no has automatizado nada.
- ¿Qué fracción del proceso ocupa esto? Porque esa fracción es tu techo, por buena que sea la herramienta.
- ¿Cómo lo voy a medir? Sin conjunto de prueba, todo lo demás son opiniones bien redactadas.
- ¿Qué pasa cuando falle? Porque va a fallar, y el diseño del fallo es el diseño del sistema.
Con eso, y con la costumbre de escribir los números antes de discutirlos, ya estás por delante de la mayoría de las organizaciones que hoy tienen un proyecto de IA en marcha. El examen final integra los once módulos: 33 preguntas, tres de cada uno, elegidas al azar.
Quiz — Estrategia de adopción
12 preguntas — se supera con 70% o más.
Se cruza con
Este módulo se entiende mejor —o se vuelve otra cosa— junto a este otro. Cruzar dos disciplinas abre cosas que ninguna de las dos abre por su cuenta.
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