Modelos de Negocio

Business Model Canvas: los 9 bloques

Si le preguntas a Marta cuál es su negocio, te dirá "vendo pan". Es verdad y no sirve de nada: Mercadona también vende pan y su negocio no se parece al suyo en absolutamente nada. El Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur es un mapa de una sola página que obliga a responder nueve preguntas concretas, y es ahí donde las dos panaderías se separan.

Rellena la misma tabla para Mercadona y verás la distancia: su propuesta de valor no es "pan bueno", es carro completo al precio más bajo posible, y su recurso clave no es un horno, es una red logística y una marca propia, Hacendado, que concentra volúmenes enormes en muy pocas referencias por categoría.

Del primer bloque conviene aclarar algo. Marta creía que su propuesta de valor era "pan artesano de masa madre"; preguntó a veinte vecinos y ninguno habló del sabor, hablaban de no bajar a por pan con los niños a medio vestir. La propuesta de valor no describe tu producto: describe el trabajo que el cliente quiere resolver y por qué lo haces mejor que la alternativa que ya usa, que casi nunca es tu competidor sino el pan de molde del súper.

El canvas no sustituye a la validación con clientes reales: ordena hipótesis antes de salir a probarlas. Rellenarlo entero en veinte minutos y quedarse tranquilo es el uso equivocado.

Lean Canvas: cuando el negocio todavía no existe

El canvas de la panadería se rellena solo, porque lleva tres años funcionando. Pero de la suscripción Marta no sabe nada: no tiene ni un suscriptor, y al rellenar los nueve bloques se dio cuenta de que estaba escribiendo deseos, no datos.

Para ese momento existe una variante, el Lean Canvas de Ash Maurya: sustituye dos bloques que a una empresa nueva le sobran (Socios clave y Actividades clave) por cuatro que le urgen. Problema (bajar a por pan a diario, que a las 10:00 no quede barra, que el pan de molde esté correoso al día siguiente), Solución (reparto en el portal antes de las 8:00), Métricas clave (altas, bajas y margen por suscriptor) y Ventaja injusta: algo que un competidor no pueda copiar ni comprar. Marta tiene una pequeña y real — es la única que hornea a las 5:00 en ese barrio y se sabe de memoria a 80 clientes por su nombre. Un supermercado puede bajar el precio del pan; eso no lo replica.

La diferencia práctica está en el tipo de frase que te obligan a escribir. El BMC admite descripciones ("clientes del barrio"); el Lean Canvas empuja a hipótesis falseables ("al menos 40 de los 12.000 hogares de mi ruta pagarán 30 € al mes"), lo único que se puede validar o tirar a la basura en dos semanas.

TAM, SAM y SOM: el mercado que de verdad puedes tocar

Marta le cuenta la idea a su cuñado y él suelta la frase de siempre: "el mercado del pan en España mueve miles de millones". Es cierto y es inútil. Se aterriza en tres pasos:

• TAM (mercado total): todo lo posible si tuvieras el 100%. El gasto de los hogares españoles en pan ronda los 3.500 millones de euros al año: el número que impresiona en una presentación y no sirve para decidir nada.
• SAM (mercado alcanzable): la porción que tu modelo actual puede atender. La furgoneta cubre un radio de 2 km, unos 12.000 hogares. Con 3.500 millones entre unos 19 millones de hogares, el gasto medio sale a 3.500.000.000 ÷ 19.000.000 ≈ 185 € por hogar y año: el SAM es 12.000 × 185 € ≈ 2,2 millones al año.
• SOM (mercado obtenible): lo que capturas de forma realista con lo que tienes. De esos hogares, los que compran pan a diario y pagarían por que se lo suban son quizá un 8%: 960. Pero su horno y su ruta dan para 250 suscriptores como mucho: 250 × 30 € × 12 = 90.000 € al año.

De 3.500 millones a 90.000 €. El SOM es un 4% de su SAM y un 0,0026% del TAM, y es el único de los tres con el que Marta puede decidir si compra la furgoneta.

El error clásico del emprendedor primerizo es enseñar el TAM gigante y saltarse el resto. Un inversor con oficio empieza por el SOM, comprueba que las hipótesis del embudo (el 8%, los 250 de capacidad) están medidas y no inventadas, y solo después mira si por encima hay mercado al que crecer.

Efectos de red: negocios que valen más con cada usuario nuevo

Instala hoy una app de mensajería nueva, mejor que WhatsApp en todo. Ábrela. No hay nadie. Ese vacío es el concepto entero: hay productos cuyo valor para ti no depende solo del producto, sino de cuánta gente más lo usa. Se llama efecto de red y tiene tres variedades que no conviene mezclar:

• Directos: el valor crece con más usuarios del mismo tipo. WhatsApp o Bizum: si tus contactos no están, no vale nada; cuando están todos, cambiarse es casi imposible.
• Indirectos o cruzados (de dos lados): el valor crece con usuarios del otro lado. En Glovo, cada restaurante nuevo hace la app más útil para ti, y cada usuario nuevo hace que a ese restaurante le compense estar. En Wallapop, cuantos más vendedores hay cerca más motivos tienes para mirar antes de comprar nuevo, y cuantos más compradores miran antes vendes tú el sofá.
• De datos: cada uso mejora el producto para todos. Google Maps sabe que hay atasco porque miles de móviles van despacio por esa calle.

Y la parte incómoda: la suscripción de Marta no tiene ningún efecto de red — que haya 250 suscriptores no hace que el pan te llegue mejor, así que su defensa tendrá que venir de otro sitio. Los efectos de red sí son una de las fuentes más sólidas de foso competitivo (moat): alcanzada la masa crítica, la plataforma es dificilísima de desplazar aunque un competidor copie el producto al detalle, porque el recién llegado arranca con la sala vacía.

El huevo y la gallina: cómo se arranca un mercado de dos lados

Glovo abrió en Barcelona sin restaurantes en la app y sin repartidores en la calle. Ahí está el problema de todas las plataformas: sin oferta no vienen clientes, y sin clientes ningún proveedor pierde el tiempo dándose de alta. Es el problema del huevo y la gallina, y por eso la mayoría de los marketplaces mueren antes de arrancar, no después.

Una plataforma no vende producto propio: coordina transacciones entre dos grupos que se necesitan mutuamente, y su valor descansa entero en los efectos de red indirectos. Cuatro tácticas para encender la mecha:

• Subsidiar el lado más difícil: cobrar poco (o pagar) al lado que más cuesta atraer y monetizar el otro. Las apps de reparto garantizaron ingresos por hora a sus primeros repartidores aunque no hubiera pedidos.
• Hacer de proveedor tú mismo: los agregadores de comida a domicilio empezaron dando de alta cartas de restaurantes a mano, para que la app no se viera vacía.
• Empezar por un nicho geográfico: la masa crítica llega antes en un barrio que en "todo el mercado". Wallapop no nació como el rastro de España, sino como el de tu calle.
• Valor de un solo lado: que el producto sirva aunque el otro lado no exista aún — una herramienta de reservas que resuelve la vida al restaurante desde el día uno y que, con quinientos dentro, es un buscador para comensales.

La contracara suele olvidarse: los efectos de red amplifican también la caída. Si un lado se marcha —los vendedores encuentran comisiones mejores en otra plataforma—, el otro pierde motivos para quedarse, y el círculo virtuoso se vuelve vicioso a la misma velocidad a la que subió.

Foso competitivo: por qué unos negocios aguantan y otros no

Ryanair lleva décadas siendo la más barata y sus competidores lo saben: no pueden igualarla sin cambiar de estructura entera. La barrera no es el producto, es lo que cuesta copiarles. Eso es un foso competitivo, y tiene cinco fuentes:

El foso de Marta es modesto: madruga más que nadie del barrio y, tras ocho meses recibiendo el pan en el portal, darse de baja y reorganizarse la mañana da pereza. Costes de cambio pequeños pero reales, que verás medidos dos bloques más abajo con otro nombre: churn. Un margen alto sin foso atrae competencia hasta que el margen desaparece.

Los siete modelos de ingresos, y qué tiene que ser verdad en cada uno

Netflix te cobra todos los meses aunque no veas nada; Glovo solo gana si haces un pedido; Spotify tiene millones de usuarios que no le pagan un euro. Tres formas incompatibles de capturar valor. Las siete básicas:

El freemium merece una cuenta aparte, porque es el que más gente elige sin haberla hecho. Si un servicio tiene 200.000 usuarios gratuitos y convierte el 2,5% a un plan de 10 € al mes, los que pagan son 200.000 × 0,025 = 5.000 clientes y su ingreso recurrente mensual (MRR) es 5.000 × 10 € = 50.000 €, con el que hay que sostener a los 200.000. Solo funciona si servir al usuario gratuito cuesta céntimos: Marta no puede regalar barras de 0,35 € a 195.000 personas esperando que 5.000 se suscriban.

Unit economics: la rentabilidad de un solo cliente

Marta reparte 2.000 folletos, imprime imanes de nevera y paga anuncios en el grupo del barrio. Se le van 600 € y consigue 40 altas. Antes de mirar el negocio entero, mira lo que pasa con un suscriptor:

Con esas cuatro salen las tres que deciden. Cuánto dura un cliente: si cada mes se va el 8%, la vida útil media es 1 ÷ 0,08 = 12,5 meses. Cuánto deja en total, y en cuánto tiempo devuelve lo que costó traerlo:

LTV = margen bruto mensual ÷ churn = 15 € ÷ 0,08 = 187,50 €
Payback = CAC ÷ margen bruto mensual = 15 € ÷ 15 € = 1 mes

El ratio LTV ÷ CAC es 187,50 ÷ 15 = 12,5. La regla informal del sector dice que por encima de 3 el modelo suele estar sano, y que por debajo de 1 la empresa pierde dinero con cada cliente que consigue, por muy bonito que se vea el contador de usuarios totales.

Pero ese ratio esconde un matiz que se lleva por delante a empresas en pleno crecimiento: no dice cuándo. Un servicio con LTV/CAC de 5 y payback de 18 meses adelanta el dinero de cada cliente y tarda año y medio en recuperarlo: si capta 100 al mes, cuanto más crece más caja quema. Marta está en el extremo contrario, cobra por adelantado y recupera el CAC el primer mes. El mismo ratio describe un negocio que se financia solo o uno que depende de la siguiente ronda.

El LTV se calcula siempre sobre margen bruto, nunca sobre ingresos: los 30 € de Marta no son suyos, 15 € se van en harina y gasolina. Y la regla de 3x nació en el software B2B de facturación mensual: un marketplace con payback de un mes puede ser sano por debajo de 3.

Simulador: unit economics (CAC, LTV y payback)

Mueve lo que cuesta conseguir un cliente y cómo se comporta una vez dentro. Tres escenarios para reproducir: la suscripción de Marta (CAC 15, ARPU 30, margen 50%, churn 8%); un streaming tipo Netflix o Spotify (CAC 40, ARPU 14, margen 50%, churn 3%), con 33 meses de vida y casi 6 de payback; y un modelo roto (CAC 300, ARPU 20, margen 70%, churn 10%), con el ratio en rojo por debajo de 1. Fíjate en dónde corta la línea naranja la raya del CAC: ese punto es el payback.

Cohortes: el LTV serio se calcula por camada, no por promedio

Cualquiera que haya trabajado en un gimnasio te lo cuenta igual: los que se apuntan en enero no se parecen a los de octubre, y mezclarlos en una media da un número que no describe a nadie. Una cohorte es el grupo de clientes que empezó en el mismo período, y el análisis de cohortes sigue a cada camada por separado mes a mes.

Importa porque el promedio global mezcla clientes viejos y nuevos, y distorsiona en las dos direcciones. Si el negocio crece rápido, la base se llena de gente recién llegada que aún no ha tenido tiempo de irse y el churn global se ve artificialmente bajo. Y si el producto empeoró hace tres meses —Marta cambió de proveedor de harina y el pan salió peor—, los antiguos y fieles tapan la mala retención de las camadas recientes. Un LTV con el churn medio global puede estar inflado frente al de los clientes que captas hoy, justo los que has pagado con el CAC de hoy. Así se ve la cohorte de enero, 100 suscriptores que empezaron el mismo mes:

Mira la forma de la curva: la pérdida gorda está al principio (20 bajas el primer mes, los que probaron por curiosidad) y luego se aplana — del mes 4 al 5 solo se van 2. Los que sobreviven abandonan cada vez menos, y un churn medio constante del 8% jamás dibujaría esa forma.

La lectura de gestión está en dónde se aplana la curva. Si se estabiliza por encima de cero, tienes un núcleo de largo plazo sobre el que construir. Si sigue cayendo hasta cero, es un cubo agujereado: cada euro de captación se escapa por abajo, por muy aceptable que se vea el promedio global.

Cómo elegir el modelo correcto

Marta se planteó cuatro opciones para el mismo pan: el mostrador de siempre, la suscripción, una web donde vendieran otras panaderías del pueblo a cambio de comisión, o regalar la primera semana. Ninguna es mejor en abstracto; cada una encaja con un patrón de uso:

• Valor continuo (streaming, software, pan diario): la suscripción alinea el pago con el uso. Marta cobra 30 € el día 1 y ya sabe lo que factura ese mes.
• Valor puntual (un sofá, un billete de avión): venta directa. Nadie quiere una cuota mensual por algo que usa cada cinco años.
• El problema es la primera masa crítica: freemium, que baja la fricción de entrada a cambio de convertir después.
• Conectas dos lados de un mercado: comisión. Cobras cuando creas valor, no antes.

Cambiar de modelo de ingresos cambia el negocio entero, no solo la factura. Al pasar a suscripción, Marta gana previsibilidad y caja por adelantado, pero hereda el reparto de las siete de la mañana y las bajas. Nadie se da de baja de una barra de pan; de una cuota, sí.

✍️ Ejercicios resueltos

Ejercicio 1 — Marta contrata a una agencia. La suscripción funciona: 30 € de ARPU, 15 € de margen bruto mensual, churn del 8% y un CAC de 15 € con folletos. Pero los folletos ya han hecho su trabajo y las altas se han secado. Una agencia local le ofrece una campaña de 6.000 € que traería unas 80 altas. Calcula LTV, CAC, ratio y payback, y decide si acepta.

Ejercicio 2 — El promedio que engañaba. Catorce meses después Marta tiene 220 suscriptores y un churn global del 4% mensual. Pero abre los datos por cohortes y descubre que las camadas de los tres últimos meses abandonan al 9%: el 4% global se explica por los fieles de enero, que no se van nunca. El margen sigue en 15 € al mes y el CAC de la agencia en 75 €. Recalcula el LTV y el ratio de los clientes que capta hoy.

Quiz — Modelos de Negocio