Motivación

Autodeterminación: tres necesidades y un continuo

La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan) es hoy el marco dominante en psicología de la motivación, y parte de una afirmación fuerte: hay tres necesidades psicológicas básicas cuya satisfacción produce motivación de calidad y cuya frustración la destruye.

• Autonomía. Sentir que uno es el origen de sus acciones. No es hacer lo que a uno le da la gana: es que lo que haces tenga sentido para ti y no lo vivas como imposición. Un monitor de Ritmo que elige el enfoque de su clase tiene autonomía aunque el horario sea fijo.
• Competencia. Sentirse eficaz, notar que se progresa, recibir retroalimentación que informe. Es la necesidad que explica por qué un puesto sin ningún reto quema tanto como uno imposible.
• Vínculo (relación). Sentirse conectado con otros y que a alguien le importa lo que haces. En una plantilla con 38% de rotación, esta es la que primero se cae: si tu compañero de turno cambia cada cuatro meses, no hay con quién vincularse.

El continuo: no hay dos motivaciones, hay seis

La distinción popular entre motivación intrínseca y extrínseca es demasiado tosca. La teoría propone un continuo de internalización que va de la desmotivación a la motivación intrínseca pasando por cuatro grados de regulación extrínseca: la externa (lo hago por el premio o por evitar el castigo), la introyectada (lo hago para no sentirme culpable o por quedar bien, la más corrosiva), la identificada (lo hago porque veo que importa, aunque no me guste) y la integrada (lo hago porque encaja con quien soy).

La utilidad práctica de este continuo es enorme, porque casi ningún trabajo es intrínsecamente motivador todo el rato. Recoger las mancuernas del suelo no le gusta a nadie. El objetivo realista de un buen jefe no es que a la gente le encante limpiar la sala: es mover esa tarea de la regulación externa a la identificada, que se entienda por qué importa y quién sale perjudicado si no se hace. Eso sí es alcanzable, y sostiene la conducta cuando nadie mira.

El efecto de socavamiento

Aquí está el hallazgo que explica el bonus de Sergio. El metaanálisis de Deci, Koestner y Ryan (1999), sobre 128 experimentos, encontró que las recompensas tangibles, esperadas y contingentes al desempeño reducen de forma fiable la motivación intrínseca hacia tareas que ya eran interesantes. En cambio, el elogio verbal y la retroalimentación positiva la aumentan, y las recompensas inesperadas o no contingentes no la dañan.

El mecanismo propuesto es un cambio de lugar de causalidad percibido: mientras hago algo porque quiero, la causa soy yo; en cuanto me pagan por ello, la causa pasa a ser el pago, y cuando el pago desaparece la conducta se cae. Los estudios clásicos de Lepper con niños y dibujos son el ejemplo canónico: a quienes se premió por dibujar dibujaron menos después, en el rato libre, que quienes no recibieron nada.

Matiz honesto, y es importante. Este resultado tuvo una polémica larga: Eisenberger y Cameron publicaron metaanálisis que concluían que el efecto era limitado y sobreinterpretado, y el intercambio duró años. El consenso razonable hoy es intermedio y bastante preciso: el socavamiento es real pero condicional. Requiere que la tarea sea intrínsecamente interesante de partida, que la recompensa sea tangible, esperada y ligada al desempeño, y que se viva como control y no como información sobre lo bien que lo haces. Pagar un sueldo justo no socava nada. Poner un bonus por alta a alguien que disfrutaba enseñando, sí.

Fijación de metas: lo más sólido que tiene el área

Si hay una teoría de la motivación con evidencia acumulada de sobra, es la de Locke y Latham: más de mil estudios en cuatro décadas, con muestras de campo y de laboratorio. Su conclusión central es engañosamente simple: las metas específicas y difíciles producen más rendimiento que las fáciles, que las vagas y que el "haz lo que puedas". Y la relación entre dificultad y rendimiento es lineal en un tramo amplio, hasta el límite de la capacidad.

Que "haz lo que puedas" rinda peor que una meta exigente es contraintuitivo y muy robusto. La razón es que la meta hace cuatro cosas: dirige la atención hacia lo relevante, moviliza esfuerzo proporcional a su dificultad, aumenta la persistencia y activa la búsqueda de estrategias. Sin meta concreta, ninguna de las cuatro ocurre de forma fiable.

Pero solo funciona si se cumplen los moderadores

• Compromiso. Una meta que no se acepta no motiva, desmoraliza. Se consigue con participación real en fijarla, con que sea creíble y con que quien la pone tenga credibilidad.
• Retroalimentación. Sin saber cómo vas, la meta no puede regular el esfuerzo. Una meta anual sin datos mensuales es un deseo.
• Complejidad de la tarea. En tareas complejas y nuevas, las metas de resultado empeoran el rendimiento, porque el sujeto se agobia y deja de explorar. Ahí funcionan las metas de aprendizaje ("prueba tres formatos de clase y quédate con el que llene") en lugar de las de resultado ("sube la ocupación un 20%"). Esta distinción es de las cosas más útiles del módulo y casi nunca se aplica.
• Capacidad y recursos. Una meta difícil sin medios para alcanzarla es una forma elegante de culpar a alguien de antemano.

El lado oscuro

Ordóñez y colegas publicaron en 2009 "Goals Gone Wild" documentando los efectos secundarios: las metas estrechan el foco (se descuida lo no medido), fomentan asunción excesiva de riesgo cuando se va por detrás, deterioran la cooperación cuando son individuales y erosionan la ética. Hay bastante evidencia de que la gente hace trampas más cerca del umbral que la define. Los casos que citan son caros: los objetivos de reparaciones por hora de Sears que produjeron facturación fraudulenta; el plazo y el peso fijados para el Ford Pinto; y el patrón se repitió después en Wells Fargo con las cuotas de cuentas nuevas.

Regla práctica que se deriva de todo lo anterior: cuanto más medible y estrecha es la meta, más hay que vigilar lo que queda fuera. Si Ritmo pone a los monitores una meta de altas y no mide la satisfacción de los socios ya inscritos, está garantizando que la segunda baje. No por mala fe: porque la atención es finita y la meta la dirige.

Expectativas: por qué un incentivo puede valer exactamente cero

La teoría de las expectativas de Vroom (1964) aporta la pieza que faltaba: no basta con que la recompensa sea deseable. La fuerza motivacional es el producto de tres términos, y en un producto basta un cero.

Fuerza = E × I × V. La consecuencia de gestión es directa y muy útil: cuando un incentivo no funciona, hay que averiguar cuál de los tres términos está cerca de cero, porque el remedio es distinto en cada caso y son incompatibles entre sí.

• Si falla la expectativa, subir el premio no hace nada. Un monitor de la franja de mañana, con seis personas en la sala, sabe que su número de altas depende del horario y no de él. Solución: formación, medios, o cambiar la métrica por una que sí controle.
• Si falla la instrumentalidad, el problema es de confianza. Si el año pasado se prometió un bonus y se pagó tarde y a medias, ningún incentivo funcionará hasta que se repare eso. Solución: reglas claras, públicas y cumplidas.
• Si falla la valencia, el premio está mal elegido. A un monitor de 22 años que estudia por las mañanas, 15 € le importan menos que poder elegir turno. Solución: preguntar, y aceptar que la respuesta varía entre personas.

Vroom es un modelo racionalista: supone que la gente calcula. En la práctica esos tres juicios son subjetivos, sesgados y muchas veces implícitos, así que hay que leerlo como una lista de diagnóstico, no como una ecuación predictiva. Su valor es que impide el error más común en incentivos, que es responder a cualquier fallo subiendo la cifra.

Simulador: el incentivo de Ritmo, factor a factor

Arranca con el bonus de Sergio tal como se diseñó: 15 € por alta, con expectativa baja (el monitor de mañana no controla cuánta gente entra), instrumentalidad media y una tarea que ya era intrínsecamente motivadora. Sube el importe del bonus hasta 60 € y comprueba que apenas mueve nada mientras la expectativa siga a 0,3. Luego arregla la expectativa y observa el salto. Y mira siempre la barra de motivación intrínseca: es la que paga el precio.

Modelo juguete, con avisos. Combina dos teorías que nadie ha integrado formalmente: multiplica los tres términos de Vroom para la parte extrínseca y descuenta la intrínseca en función del interés inicial y de cuánto se perciba el incentivo como control, siguiendo la dirección del metaanálisis de Deci, Koestner y Ryan pero con una función inventada. Los números no significan nada en unidades reales. Lo que sí es fiel a la evidencia y se ve aquí: que un producto se hunde con un solo factor bajo, que subir el premio no arregla una expectativa baja, y que el incentivo tangible cobra su peaje justo donde la tarea ya gustaba.

Los clásicos que todo el mundo cita y conviene citar con cuidado

Maslow y la pirámide

La jerarquía de necesidades de Maslow (1943) —fisiológicas, seguridad, pertenencia, estima, autorrealización— es probablemente el diagrama más reproducido de la historia de la psicología. Dos cosas que casi nadie sabe: la pirámide no la dibujó Maslow (aparece en literatura de gestión de los años sesenta), y la jerarquía estricta no tiene apoyo empírico. Los intentos de contrastarla —Wahba y Bridwell (1976) es la revisión clásica— no encontraron evidencia de que las necesidades se activen en ese orden ni de que una deba satisfacerse antes que la siguiente. Un estudio posterior de Tay y Diener con datos de 123 países encontró que las necesidades son razonablemente universales pero no secuenciales: se puede tener vínculo y sentido sin tener seguridad económica.

Como vocabulario sigue siendo útil para ordenar una conversación. Como modelo para decidir dónde invertir en una plantilla, la autodeterminación es superior y está mucho mejor contrastada.

Herzberg y los dos factores

Herzberg (1959) distinguió factores de higiene (sueldo, condiciones, supervisión, políticas) que evitan la insatisfacción pero no motivan, y motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento) que sí motivan. La intuición ha envejecido bien y encaja con lo que dice la autodeterminación. El método, en cambio, ha sido muy criticado: se basó en pedir a la gente que recordara momentos buenos y malos, y las personas tienden a atribuirse los éxitos a sí mismas y los fracasos al entorno. Lo que produce automáticamente la separación entre las dos listas. Cuando se ha contrastado con otros métodos, la división limpia no aparece.

La parte que sí ha sobrevivido, y con evidencia sólida, es el modelo de características del puesto de Hackman y Oldham (1976), que es su descendiente riguroso: variedad de destrezas, identidad de la tarea, significación, autonomía y retroalimentación predicen satisfacción y motivación, y el rediseño del puesto sobre esas cinco dimensiones funciona. Es la vía por la que Ritmo puede mejorar la motivación de recepción sin tocar el sueldo: darles el ciclo completo de un socio en vez de trocearles el trabajo.

Y un apunte sobre el dinero, que es la pregunta que siempre aparece: el sueldo no es un buen motivador continuo, pero es un desmotivador potentísimo cuando se percibe injusto. Aquí manda la teoría de la equidad de Adams: la gente no compara su sueldo con una tabla, compara su ratio de aportación y recompensa con el de sus referentes. Un monitor conforme con sus 1.480 € deja de estarlo el día que se entera de que el recién llegado cobra 1.560 €. La cifra absoluta no ha cambiado; el ratio comparado, sí. Volveremos a esto en Psicología Organizacional con la justicia organizacional.

✍️ Ejercicios resueltos

Ejercicio 1: Rediseñar el bonus. El incentivo de 15 € por alta subió las altas un 9% en marzo y las dejó por debajo del punto de partida en mayo, con dos bajas de plantilla y la satisfacción de socios medio punto abajo. Diagnostica el fallo con Vroom y con autodeterminación, y propón un sistema alternativo con números.

Ejercicio 2. La meta de Benimaclet. El centro de Benimaclet tiene 380 socios y la ocupación de clases más baja de la cadena (41%). Nuria quiere fijar una meta a su encargada, Paula, que lleva dos meses en el puesto y nunca ha programado clases. Evalúa tres metas posibles y elige, justificando con los moderadores de Locke y Latham.

Quiz: Motivación

12 preguntas. Se supera con 70% o más.