Psicología Organizacional
Cultura, justicia, demandas y recursos: por qué se va la gente, por qué se quema y qué parte de eso está en el diseño del puesto y no en las personas.
Doscientos veintidós mil seiscientos euros
Es lo que le cuesta a Ritmo su rotación: 53 salidas al año a 4.200 € cada una. No aparece como tal en ninguna línea de la cuenta de resultados —está repartida entre anuncios, horas de formación, errores de gente nueva y turnos cubiertos a última hora—, y por eso nadie la ha combatido nunca. Para ponerla en perspectiva: es más de lo que Ritmo gana en un mes entero de margen de contribución de los 3.600 socios.
Cuando Sergio pregunta por qué se va la gente, la respuesta de las entrevistas de salida es siempre la misma: "por el sueldo". Casi nunca es verdad. Es la respuesta socialmente segura, la que no quema puentes y no obliga a hablar del jefe ni de los turnos. La investigación sobre rotación lleva cincuenta años mostrando que la retribución explica bastante menos de lo que la gente declara y que los factores dominantes son otros: la relación con el mando directo, la percepción de justicia, la carga de trabajo y hasta qué punto la persona tiene raíces en la organización.
Este módulo sube de nivel: hasta ahora hemos mirado individuos y equipos, y aquí miramos la organización como sistema. Cultura, justicia, diseño del puesto, burnout y rotación. Y el hilo conductor es que la mayoría de los problemas que se atribuyen a las personas están en la estructura.
📋 Guía docente del módulo
Objetivos
- Analizar la cultura organizacional en los tres niveles de Schein y distinguirla del clima.
- Manejar las cuatro dimensiones de la justicia organizacional y sus consecuencias diferenciales.
- Aplicar el modelo de demandas y recursos laborales (JD-R) a un puesto concreto.
- Definir el burnout según la conceptualización actual y distinguirlo de conceptos vecinos.
- Comprender los modelos de rotación voluntaria y el papel de los detonantes y del arraigo.
- Diseñar una medición de clima que produzca decisiones y no solo informes.
Resultados de aprendizaje
- RA1. Clasificar manifestaciones observables de una empresa en artefactos, valores declarados y supuestos básicos, señalando las contradicciones.
- RA2. Diagnosticar qué tipo de justicia está siendo vulnerada en un caso y proponer la corrección adecuada.
- RA3. Mapear demandas y recursos de un puesto y predecir por qué vía —deterioro o motivación— se producirá el efecto.
- RA4. Calcular el coste anual de la rotación de una unidad y el retorno de una intervención sobre ella.
- RA5. Criticar una encuesta de clima identificando por qué sus resultados no llevarán a ninguna decisión.
Bibliografía de referencia
- Schein, E. H.: La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza & Janés. Los tres niveles de la cultura y su formación.
- Colquitt, J. A.: "On the dimensionality of organizational justice", Journal of Applied Psychology, 2001. La validación de las cuatro dimensiones.
- Bakker, A. B. y Demerouti, E.: "The Job Demands-Resources model: state of the art", Journal of Managerial Psychology, 2007. El modelo JD-R y sus dos procesos.
- Maslach, C. y Leiter, M. P.: "Understanding the burnout experience", World Psychiatry, 2016. La síntesis de las autoras del instrumento de referencia.
- Hackman, J. R. y Oldham, G. R.: "Motivation through the design of work", Organizational Behavior and Human Performance, 1976. El modelo de características del puesto.
Carga de trabajo estimada
| Actividad | Horas |
|---|---|
| Lectura y estudio del material | 6 |
| Experimentación con el simulador | 2 |
| Ejercicios (resueltos y por cuenta propia) | 4 |
| Evaluación (quiz de módulo y repaso) | 2 |
| Total | 14 |
Cultura: tres niveles, y solo uno manda
Edgar Schein propuso el modelo que sigue siendo el estándar: la cultura de una organización opera en tres niveles de profundidad, y solo el más profundo determina la conducta.
- Artefactos. Lo visible: el local, cómo viste la gente, el tono de los correos, los rituales, los carteles. Fáciles de observar y muy fáciles de malinterpretar, porque no llevan su significado escrito.
- Valores declarados. Lo que la organización dice de sí misma: la misión de la web, los cinco valores del cuadro de la sala de reuniones.
- Supuestos básicos. Las creencias compartidas, dadas por sentadas y en gran medida inconscientes, sobre cómo funcionan aquí las cosas. Nadie las escribe y nadie las discute, y son las que gobiernan la conducta real.
La utilidad del modelo está en el desajuste. Ritmo tiene en la intranet el valor "las personas primero" (nivel 2) y una práctica establecida (nivel 3) según la cual los cuadrantes de turno se publican el viernes por la tarde para la semana siguiente. Ninguna de las dos cosas se anuló nunca; simplemente conviven, y cualquier empleado sabe cuál de las dos describe la empresa. La cultura real es lo que ocurre cuando las dos entran en conflicto, y eso se lee en qué se premia, qué se tolera y a quién se asciende, nunca en el cuadro de la pared.
Distinción que conviene tener clara porque se usan como sinónimos: la cultura son los supuestos compartidos, es profunda y cambia despacio; el clima son las percepciones compartidas sobre cómo es trabajar aquí ahora, es más superficial, se mide con encuestas y puede cambiar en meses. Casi todas las "encuestas de cultura" miden clima. No es un problema si se sabe.
Justicia organizacional: cuatro tipos y cuatro efectos
El punto de partida es la teoría de la equidad de Adams: la gente no evalúa su situación en absoluto, sino comparando su ratio de aportaciones y recompensas con el de referentes relevantes. Un monitor conforme con sus 1.480 € deja de estarlo el día que sabe que el recién llegado cobra 1.560 €. El sueldo no ha cambiado; el ratio comparado, sí. De ahí una regla que las empresas descubren siempre tarde: la opacidad salarial no evita las comparaciones, solo evita que sean exactas.
Colquitt (2001) consolidó la evidencia de que la justicia percibida no es una cosa sino cuatro, con antecedentes y consecuencias distintas:
| Tipo | Pregunta que responde | Predice sobre todo | En Ritmo |
|---|---|---|---|
| Distributiva | ¿El reparto de resultados es justo? | Satisfacción con el resultado concreto | Cómo se reparte el fondo de incentivos entre centros |
| Procedimental | ¿El proceso para decidirlo fue justo, consistente y con voz? | Compromiso con la organización y confianza en la dirección | Cómo se decide quién cubre agosto |
| Interpersonal | ¿Se me ha tratado con respeto y dignidad? | Reacciones hacia el jefe directo | El tono con el que se comunica un cambio de turno |
| Informativa | ¿Se me ha explicado el porqué, a tiempo y con sinceridad? | Aceptación de decisiones desfavorables | Si se explica por qué este año no hay subida |
El hallazgo más útil de esta literatura es este: la justicia procedimental e informativa amortiguan el efecto de un resultado desfavorable. Una persona a la que le toca el peor turno lo acepta razonablemente bien si el criterio de reparto es público, se aplica igual a todos y se le ha explicado; y lo lleva fatal si le llega el viernes por WhatsApp sin más. El resultado es idéntico. Y esto no es una intuición blanda: es la razón por la que dos empresas con exactamente el mismo convenio tienen rotaciones muy distintas.
Una implicación operativa que cuesta cero: cuando haya que dar una mala noticia —no hay subida, se cambia el horario, se cancela algo—, el coste de explicar bien es prácticamente nulo y el efecto sobre la aceptación es de los mayores que se documentan en el área. Que la mayoría de organizaciones comunique mal las malas noticias, o no las comunique, es probablemente el desperdicio de valor más barato de corregir que existe.
Demandas y recursos: el modelo que ordena el burnout
El modelo JD-R (Bakker y Demerouti) es hoy el marco dominante para pensar la salud psicológica en el trabajo, y su virtud es que sirve para cualquier puesto: en vez de una lista fija de factores, propone clasificar todas las características de un trabajo en dos categorías.
- Demandas: lo que exige esfuerzo sostenido y tiene un coste. Carga, ritmo, presión de tiempo, conflicto de rol, ambigüedad, exigencias emocionales, turnos partidos, interrupciones.
- Recursos: lo que ayuda a cumplir los objetivos, reduce el coste de las demandas o favorece el crecimiento. Autonomía, apoyo del jefe y de compañeros, retroalimentación, claridad, formación, perspectivas de desarrollo.
Y postula dos procesos que corren en paralelo. El de deterioro de la salud: demandas altas y sostenidas agotan las energías y llevan al agotamiento, a problemas de salud y a bajas. El motivacional: recursos abundantes producen compromiso, implicación y mejor desempeño. Que sean dos procesos distintos explica una observación que desconcierta a muchos directivos: un puesto puede ser motivador y estar quemando a la gente al mismo tiempo. Es exactamente el caso de los monitores de Ritmo, que adoran su trabajo y se van a los dos años.
La pieza más útil es la interacción: los recursos amortiguan el efecto de las demandas. La misma carga de trabajo produce agotamiento con autonomía baja y lo produce mucho menos con autonomía alta. Esto viene de una tradición anterior, el modelo de demanda-control de Karasek, cuya predicción central —lo dañino es la combinación de alta demanda y bajo control, no la demanda por sí sola— tiene apoyo empírico razonable para resultados cardiovasculares, aunque el término de interacción no siempre aparece de forma limpia.
Burnout, con precisión
Conviene usar el término con cuidado porque se ha convertido en sinónimo de "estar cansado". En la conceptualización de Maslach, que es la que sostiene el instrumento de referencia, tiene tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización o cinismo hacia el trabajo y las personas a las que se atiende, y sensación de ineficacia. La OMS lo incluyó en la CIE-11 (2019) como fenómeno ocupacional —un factor que influye en el estado de salud— y no como una enfermedad, y lo definió explícitamente como resultado de estrés laboral crónico no gestionado con éxito, referido en concreto al contexto laboral.
Dos consecuencias de esa definición que se ignoran a la vez. La primera: como es ocupacional, las intervenciones centradas exclusivamente en el individuo —talleres de mindfulness, formación en resiliencia— atacan el síntoma y dejan intacta la causa. Las revisiones sistemáticas encuentran que las intervenciones organizativas (rediseño de carga, de turnos, de autonomía) tienden a dar efectos más duraderos, aunque son mucho más caras políticamente. La segunda: si es un fenómeno del contexto laboral, un centro con tres personas quemadas no tiene un problema de tres personas.
Simulador: demandas, recursos y rotación
Arranca en el puesto real de monitor de Ritmo: demandas altas (turnos partidos, atención continua, exigencia emocional), autonomía baja y apoyo medio, que da la rotación del 38% de la cadena. Sube la autonomía sin tocar las demandas y mira los dos procesos moverse en direcciones distintas. Luego baja las demandas y compara qué palanca sale más barata.
Modelo juguete, con avisos. Reproduce la estructura del JD-R —dos procesos en paralelo, con los recursos amortiguando las demandas mediante un término de interacción— pero los coeficientes están puestos a mano y calibrados para que el punto de partida dé el 38% real de Ritmo. Ningún metaanálisis permite convertir "autonomía" en "puntos de rotación": la relación existe y su dirección está bien establecida, la función concreta no. Úsalo para razonar sobre cuál de las dos vías estás tocando, no para prometer una cifra a nadie.
Por qué se va la gente: el modelo completo
La visión clásica de la rotación era una cadena: baja satisfacción → intención de irse → búsqueda → salida. Es correcta en promedio y explica poco de los casos individuales, porque mucha gente insatisfecha se queda años y mucha gente satisfecha se va de repente.
El modelo de despliegue de Lee y Mitchell añadió la pieza que faltaba: los detonantes (shocks). Un suceso identificable —una bronca, un ascenso que se lo llevó otro, un cambio de turno, una oferta no buscada, un cambio en la vida personal— dispara un proceso de reevaluación que puede terminar en salida incluso sin insatisfacción previa. La gente no se va por un descontento acumulado que un día desborda: se va porque pasó algo un martes.
La otra aportación importante es el arraigo (job embeddedness) de Mitchell y colegas: lo que retiene no es solo lo atractivo del puesto, sino cuántos hilos atan a la persona. Se descompone en tres: vínculos (relaciones dentro y fuera del trabajo), ajuste (encaje con el puesto, la organización y la comunidad) y sacrificio (lo que se perdería al irse). El arraigo predice permanencia por encima de lo que predicen la satisfacción y el compromiso, y explica por qué en un centro con 56% de rotación la propia rotación se autoalimenta: si tus compañeros cambian cada cuatro meses, no hay vínculos que romper.
Las entrevistas de salida no sirven, y hay alternativa
Preguntar a alguien que se va por qué se va tiene tres problemas: ya no tiene incentivo para ser sincero, tiene mucho incentivo para no quemar referencias, y está reconstruyendo a posteriori una decisión que probablemente no tomó de forma tan ordenada. El problema de acceso a los propios procesos que documentaron Nisbett y Wilson. Por eso el resultado es siempre "el sueldo", que es la respuesta neutra.
Lo que sí funciona son las entrevistas de permanencia: preguntar periódicamente a quien sigue qué le haría irse, qué le retiene y qué cambiaría. Se hace con gente que todavía tiene algo que ganar siendo honesta, llega a tiempo de arreglar algo y de paso es en sí misma una conducta de consideración. Y el indicador que más información aporta a Ritmo no cuesta nada: la curva de supervivencia por antigüedad. Si la mayoría de las 53 salidas se concentran en los primeros cuatro meses, el problema está en la selección y en la acogida; si se concentran a los dos años, está en las perspectivas de desarrollo. Son diagnósticos opuestos y el dato para distinguirlos ya está en la nómina.
✍️ Ejercicios resueltos
Ejercicio 1. Atacar los 222.600 €. Nuria quiere bajar la rotación del 38% al 28% en un año. Tiene un presupuesto de 45.000 €. Diseña el plan priorizando por evidencia y calcula el retorno.
Ver solución paso a paso
Paso 1: Primero mide, que es gratis. Antes de gastar un euro: curva de supervivencia por antigüedad (¿dónde se van?), rotación por centro (ya sabemos que va del 21% al 56%, lo que indica que una parte grande es local y no de empresa), rotación por puesto (monitores contra recepción) y entrevistas de permanencia con una muestra de 25 personas. Coste: unas 40 horas de trabajo interno. Sin esto, cualquier plan es un disparo a ciegas, y el margen entre centros ya sugiere que la respuesta no es un plan único para los nueve.
Paso 2. Ordena las palancas por evidencia y por coste. (a) Justicia procedimental e informativa. La más barata de todas: criterios públicos de reparto de turnos, cuadrantes con dos semanas de antelación en vez del viernes por la tarde, y explicación de cada decisión que afecte a alguien. Coste: cerca de cero, un poco de disciplina de gestión. (b) Consideración del mando, del módulo de Liderazgo: conversaciones individuales mensuales y formación en conductas concretas para los tres encargados con peor rotación. Coste: unos 6.000 €. (c) Autonomía. Dejar que cada monitor diseñe el contenido de sus clases dentro de un marco, y elegir preferencias de turno por antigüedad y no por criterio del encargado. Coste: cero, y toca directamente el amortiguador del JD-R. (d) Arraigo. Un compañero asignado los tres primeros meses, y presentar a la persona a los nueve centros. Coste: bajo. (e) Demandas. Reducir turnos partidos, que es lo que más aparece en los estudios de rotación en servicios y lo más caro de tocar porque exige más plantilla. Coste: el grueso del presupuesto.
Paso 3: El reparto. 6.000 € en formación de mandos, 4.000 € en el programa de acogida y compañero asignado, y 30.000 € en contratar el equivalente a una persona más a tiempo completo repartida entre los tres centros con peor rotación, para partir menos turnos. Quedan 5.000 € de margen. Nótese que las palancas (a) y (c), que son gratis, están entre las mejor respaldadas: el presupuesto se gasta en lo que no se puede hacer sin dinero.
Paso 4: El retorno. Bajar del 38% al 28% sobre 140 personas son 53,2 − 39,2 = 14 salidas menos al año × 4.200 € = 58.800 € ahorrados frente a 45.000 € gastados. Retorno del primer año: modesto, unos 13.800 €. Y a partir del segundo año, si la mejora se sostiene, el ahorro se repite y buena parte del gasto no: la formación y el programa de acogida ya están hechos, así que el coste recurrente baja a los 30.000 € de plantilla y el retorno anual sube a unos 28.800 €.
Paso 5, Y lo que no está en la cuenta. Los 4.200 € por reemplazo son coste directo. Hay tres efectos más, todos reales y ninguno fácil de cifrar: un centro con menos rotación tiene monitores que conocen a los socios por su nombre, y del módulo de Hábitos sabemos lo que eso vale en permanencia de socios; tiene menos errores y menos incidencias; y rompe el círculo del arraigo, porque cuando la gente deja de irse, quedarse se vuelve más fácil. Si la rotación de socios bajase aunque fuera medio punto por este efecto, valdría más que todo el ahorro de plantilla junto. Conviene decirlo como hipótesis y medirlo, no meterlo en la hoja de cálculo como si fuera un hecho.
La lección de gestión: en rotación, las intervenciones con mejor relación entre coste y evidencia son casi siempre las gratuitas. Previsibilidad, criterios públicos, explicaciones y autonomía. El dinero hay que reservarlo para lo único que no se puede arreglar con disciplina: la carga.
Ejercicio 2. La encuesta de clima que no cambió nada. Ritmo hizo una encuesta de 60 preguntas, respondió el 42%, y el resultado fue un informe de 30 páginas con una satisfacción global de 6,8 sobre 10. Un año después nada ha cambiado. Diagnostica los fallos y rediseña.
Ver solución paso a paso
Paso 1. El 42% ya invalida buena parte del resultado. No es una muestra aleatoria: es una autoselección. Quien responde suele ser el muy comprometido o el muy enfadado, y los del medio se lo saltan. Cualquier media calculada sobre eso no representa a la plantilla, y compararla con la del año que viene es comparar dos muestras distintas. Esto es directamente el problema de selección del módulo de Método.
Paso 2. Un 6,8 global no es información. Un número agregado no señala ninguna acción. Con nueve centros cuya rotación va del 21% al 56%, la media esconde exactamente lo que hay que ver. La unidad de análisis útil es el centro y, dentro de él, la dimensión concreta: no "satisfacción", sino carga, autonomía, justicia procedimental, apoyo del mando, seguridad psicológica.
Paso 3. Sesenta preguntas es un diseño para no actuar. Cuanto más larga la encuesta, menor la tasa de respuesta y peor la calidad de las últimas respuestas. Y una encuesta que produce treinta páginas de resultados produce cero decisiones, porque nadie puede priorizar sobre sesenta indicadores. Una encuesta útil tiene entre 10 y 15 ítems, todos ellos sobre cosas que la empresa está dispuesta a cambiar.
Paso 4, Y el fallo de fondo: no se cerró el círculo. Este es el que garantiza que la siguiente edición vaya peor. Preguntar y no hacer nada visible es peor que no preguntar: en términos del propio módulo, es una vulneración de justicia informativa, y enseña a la plantilla que responder no sirve para nada. La tasa de respuesta del año siguiente será menor, y con razón.
Paso 5: El rediseño. (a) 12 ítems, con escalas validadas donde existan —la de seguridad psicológica de Edmondson, ítems de justicia de Colquitt, autonomía del modelo de características del puesto— en vez de preguntas inventadas. (b) Trimestral y breve, mejor que anual y exhaustiva, para poder ver si algo se mueve. (c) Resultados por centro, anónimos, con un mínimo de respuestas por centro para publicar. (d) Tiempo de respuesta dentro de la jornada, que es lo que sube la participación de verdad. (e) Y la regla que lo sostiene todo: cada ronda termina con dos acciones concretas por centro, con nombre y fecha, comunicadas a todo el mundo. Incluidas las cosas que se han decidido no cambiar, explicando por qué. Ese "no vamos a hacer esto, y este es el motivo" vale más que cinco mejoras silenciosas.
La lección de gestión: una encuesta de clima no es un instrumento de medida, es una promesa implícita. Si no hay intención de actuar sobre una dimensión, no hay que preguntar por ella, porque preguntar ya genera la expectativa, y el incumplimiento cuesta más que la ignorancia.
Quiz: Psicología Organizacional
12 preguntas. Se supera con 70% o más.
Se cruza con
Este módulo se entiende mejor —o se vuelve otra cosa— junto a este otro. Cruzar dos disciplinas abre cosas que ninguna de las dos abre por su cuenta.
- Recursos Humanos y Liderazgo · Máster de NegociosLa rotación tiene un coste que se calcula allí y una causa que se explica aquí: demandas, recursos y justicia percibida.