Glosario de Psicología aplicada a los Negocios

Centrado en el problema cuando la situación es controlable; centrado en la emoción cuando no lo es. El error común es aplicar la estrategia equivocada.

Asignar sujetos a condiciones por azar. No elimina las variables de confusión: las reparte por igual entre grupos, incluidas las que nadie ha pensado. Es lo que permite hablar de causa.

Un número presente antes de estimar arrastra la estimación hacia él, aunque sea irrelevante. Afecta también a expertos, que niegan haber sido influidos. De los efectos que mejor replicaron.

Diseñar cómo se presentan las opciones sin prohibir ninguna ni cambiar incentivos. Su palanca más sólida es la opción por defecto; sus efectos reales son de unos pocos puntos porcentuales.

Vínculos, ajuste y sacrificio: los hilos que atan a una persona a su puesto y a su entorno. Predice permanencia por encima de la satisfacción, y explica que la rotación alta se autoalimente.

Lally et al. (2010): mediana de 66 días, rango de 18 a 254, con curva asintótica. La consistencia del contexto pesa más que la frecuencia, y saltarse un día no tiene efecto apreciable.

Las pérdidas pesan más que las ganancias equivalentes, con un coeficiente que suele estimarse en torno a 2. La asimetría es sólida; el número exacto depende del dominio y está discutido.

Las intenciones explican alrededor del 28% de la varianza de la conducta, y un cambio grande de intención produce un cambio pequeño de conducta. El socio no miente: predice mal.

Agotamiento, cinismo o despersonalización, e ineficacia. La OMS lo clasifica como fenómeno ocupacional, no como enfermedad. Lo que implica que la causa está en el trabajo, no en la persona.

n(n−1)/2. Con 3 personas hay 3; con 11, hay 55. El esfuerzo crece de forma lineal con el tamaño y el coste de coordinar, de forma cuadrática.

Modelo de Hackman y Oldham: variedad de destrezas, identidad de la tarea, significación, autonomía y retroalimentación. La vía para mejorar la motivación sin tocar el sueldo.

No percibir un estímulo visible por estar la atención ocupada en otra tarea. El gorila de Simons y Chabris: alrededor de la mitad de los sujetos no lo vio.

Apertura, responsabilidad, extraversión, amabilidad y estabilidad emocional. Salen de la hipótesis léxica, son dimensiones continuas y predicen conducta agregada, no actos concretos.

Sumarse a una respuesta grupal evidentemente errónea. Alrededor del 75% lo hizo al menos una vez. Basta un solo disidente para que el efecto se desplome.

Dimensión conductual de atención a las personas: confianza, respeto, escucha, interés por su bienestar. Es la palanca ligada a la satisfacción con el líder y a la permanencia.

Gasto ya realizado e irrecuperable. Dejarse influir por él es la escalada del compromiso. La pregunta que lo desactiva: si empezara hoy y ese dinero no existiera, ¿qué elegiría?

Descubrimiento, desde 2011, de que muchos hallazgos publicados no se reproducen. En la Open Science Collaboration (2015), replicó el 36% de 100 estudios, con efectos en torno a la mitad.

Diferencia entre dos medias dividida por la desviación típica conjunta. Con d = 0,5, alrededor del 69% del grupo tratado supera a la persona media del grupo de control.

Dejar mentalmente el trabajo fuera del horario. Predice el estado del lunes por encima de la carga de la semana anterior: rumiar impide recuperarse aunque el cuerpo descanse.

Forma de descontar el futuro con caída brutal a corto plazo y suave después. Produce inversiones de preferencia: lo que se prefiere en diciembre para enero deja de preferirse en enero.

Suceso concreto que dispara una reevaluación y puede llevar a la salida sin insatisfacción previa. Explica que mucha gente satisfecha se vaya de repente.

Marco de Bjork: las condiciones que ralentizan el aprendizaje visible mejoran la retención duradera. Por eso la satisfacción con una formación correlaciona mal con lo aprendido.

Distancia entre lo que se siente y lo que hay que mostrar. Es el número que debe atacar un rediseño de puesto; la autonomía sobre las reglas de expresión la reduce.

Probabilidad de que una marca venga a la cabeza en el momento en que aparece la necesidad. Compite por eso más que por preferencia declarada.

Coste hedónico del pago, separado del dinero, que depende de cuánto se ve y cuánto se acopla al consumo. Por eso la cuota plana se prefiere al bono por sesión aunque salga más cara.

Schultz et al. (2007): quien ya estaba por debajo de la media empeoró al conocerla. Se corrige añadiendo una norma prescriptiva de aprobación para quien lo hace bien.

Una información falsa sigue afectando al razonamiento tras ser corregida. Se desmiente liderando con el hecho verdadero y ofreciendo una explicación alternativa completa, no solo negando.

La misma opción descrita en términos de ganancias o de pérdidas produce elecciones distintas. El problema de la enfermedad asiática: "se salvan 200" frente a "mueren 400".

Las recompensas tangibles, esperadas y contingentes al desempeño reducen la motivación intrínseca hacia tareas que ya interesaban. El elogio verbal, en cambio, la aumenta.

39,90 € se codifica más cerca de "treinta y algo" que de 40. Con evidencia de campo (Anderson y Simester, 2003), y con el límite de que el 9 señala oferta y perjudica al posicionamiento premium.

Intentar recordar consolida más que releer, aunque quien relee esté más seguro de saberlo. Esa disociación explica que la gente prefiera el método peor.

Valorar más algo por el hecho de poseerlo. En el experimento de las tazas, quien la recibía pedía por venderla aproximadamente el doble de lo que otros pagarían por ella.

Una impresión global positiva contamina la valoración de todas las dimensiones. Si el candidato cae bien, se le puntúa alto también en cosas sobre las que no hay evidencia.

Añadir una opción asimétricamente dominada aumenta la cuota de la que la domina. Real en condiciones de laboratorio; replica mal con productos reales y atributos naturalistas.

Los rasgos predicen mejor quién acaba ocupando el papel de líder que si el equipo funciona mejor con esa persona. Hablar mucho y con seguridad hace que te elijan, no que se te dé bien.

Preguntar periódicamente a quien sigue qué le haría irse y qué le retiene. Sustituye a la entrevista de salida, que llega tarde y con incentivos para no ser sincero.

Mismas preguntas y orden para todos, conductuales o situacionales, con rúbrica anclada escrita antes y puntuación individual previa a la reunión. Cuadruplica la validez de la entrevista libre sin coste.

Atribuir a la persona lo que produce la situación. Es el sesgo profesional de esta área: antes de culpar al encargado hay que descartar plantilla, horarios y mercado laboral local.

Subestimación sistemática de plazos y costes por estimar desde dentro del proyecto. Se corrige con previsión por clase de referencia: mirar la distribución real de proyectos parecidos.

Consistencia de una medida. Pone el techo a la validez: un instrumento que no da el mismo resultado dos veces no puede predecir nada.

Teoría de Locke y Latham: las metas específicas y difíciles rinden más que las vagas, con moderadores de compromiso, retroalimentación, complejidad de la tarea y capacidad.

Las mismas personas generando ideas por separado y agregándolas después. Produce más ideas y de mejor calidad que la lluvia de ideas reunida, que sufre bloqueo, aprensión y nivelación.

Asociación aprendida señal-respuesta, tan practicada que se independiza de la evaluación de la meta. Por eso el hábito sostiene la conducta cuando la motivación falla.

Formular la hipótesis después de conocer el resultado y presentarla como si fuera previa. El dato no puede a la vez sugerir la hipótesis y confirmarla.

Juzgar la frecuencia de algo por la facilidad con que vienen ejemplos a la memoria. Lo que llega con más ruido a la dirección se sobrerrepresenta sistemáticamente.

Juzgar la probabilidad por el parecido con un estereotipo, ignorando la tasa base. Produce la falacia de la conjunción del problema de Linda.

Reducción del esfuerzo individual al crecer el grupo. Desaparece casi por completo cuando la aportación es identificable: la variable crítica es la visibilidad, no la pereza.

Dimensión conductual de atención a la tarea: definir roles, procedimientos, expectativas y plazos. Pesa algo más sobre el rendimiento del grupo que sobre su satisfacción.

Modelos de habilidad, mixtos y de rasgo. Su validez incremental sobre capacidad y personalidad es pequeña pero no nula, y mayor en puestos de alta demanda emocional.

Factor común extraído del manifold positivo: las pruebas cognitivas distintas correlacionan entre sí. Buen predictor de desempeño, especialmente en puestos complejos, con impacto adverso a vigilar.

Plan con la forma "cuando ocurra X, haré Y", especificando cuándo, dónde y cómo. Metaanálisis de 94 estudios con d ≈ 0,65. Crea una señal de contexto artificial.

Percepción de que se ha explicado el porqué, a tiempo y con sinceridad. Explicar bien una mala noticia cuesta casi nada y tiene uno de los mayores efectos documentados del área.

Percepción de que el proceso para decidir fue consistente, imparcial y con voz. Predice compromiso y confianza en la dirección, y amortigua el efecto de un resultado desfavorable.

La U invertida entre activación y rendimiento. Procede de un experimento de 1908 con ratones; su generalización a humanos y tareas complejas está mucho menos establecida de lo que sugiere su fama.

Las marcas pequeñas tienen menos compradores y además esos compradores compran menos a menudo. De ahí que las categorías crezcan más por penetración que por fidelización.

Modelo dominante desde los ochenta, con cuatro componentes. Criticado por confundir el liderazgo con su efecto, por solapamiento entre dimensiones y por problemas de medida del MLQ.

Intercambio líder-miembro: un jefe no dirige a un equipo sino un conjunto de relaciones distintas, con un círculo interno y otro externo. Duele menos cuando el criterio de diferenciación es explícito y consistente.

Los estudios con poca potencia, cuando encuentran un efecto significativo, tienden a sobreestimar su tamaño, porque solo cruzan el umbral las estimaciones exageradas por azar.

Probar decenas de intervenciones a la vez sobre la misma población con la misma medida. El de Milkman (2021), con 61.000 socios de gimnasio, dio mejoras medias del 9% que se desvanecieron al terminar.

Meta sobre el proceso de descubrir cómo hacer algo, indicada cuando la tarea es nueva y compleja. En esas condiciones las metas de resultado empeoran el rendimiento.

Demandas y recursos laborales, con dos procesos paralelos: deterioro de la salud (demandas → agotamiento) y motivacional (recursos → compromiso). Los recursos amortiguan las demandas.

Artefactos visibles, valores declarados y supuestos básicos. Solo el tercero gobierna la conducta, y se lee en qué se premia y a quién se asciende cuando los otros dos chocan.

Información sobre lo que la mayoría hace de hecho. Empuja hacia la norma, sea cual sea: describir la conducta indeseada como frecuente empeora el problema.

Explorar decisiones analíticas (cuándo parar, qué excluir, qué reportar) hasta que algo sale significativo. Simmons et al. (2011) mostraron que eleva los falsos positivos del 5% a más del 60%.

Ecuación de Steiner: productividad real = potencial − pérdidas. Tres mecanismos distintos con remedios incompatibles: holgazanería social, coordinación y bloqueo de producción.

Tras discutir, el grupo se desplaza hacia una posición más extrema en la dirección que ya predominaba. El entusiasmo con el que sale un comité no es información nueva.

Probabilidad de detectar un efecto que existe. Depende del tamaño del efecto, del tamaño muestral y del alfa. La convención pide un 80%; los estudios clásicos solían quedarse en el 20-35%.

Repartir el mismo tiempo de estudio en sesiones separadas. Uno de los efectos más replicados de la psicología, y gratis: cuatro sesiones de dos horas baten a una jornada de ocho.

Técnica de Gary Klein: antes de decidir, imaginar que han pasado dos años y ha salido mal, y escribir por qué. Cambia el proceso, que es lo que funciona, en lugar de la fuerza de voluntad.

Publicar hipótesis y plan de análisis antes de recoger datos. Hace visible cualquier desviación posterior. En los informes registrados, la proporción de resultados confirmatorios cae de más del 90% a alrededor del 45%.

Reforzar de forma impredecible. Produce tasas altas de respuesta y una resistencia enorme a la extinción: es el programa de la tragaperras y del móvil.

Hacer lo que hace la gente parecida a uno. De los principios de Cialdini con mejor respaldo en estudios de campo, y cuanto más próxima es la referencia, más fuerte.

El estado desde el que se juzgan los resultados como ganancia o pérdida. Es variable de gestión: quien lo fija condiciona la valoración sin cambiar un euro.

Propuesta de Herbert Simon: con información, cómputo y tiempo limitados no se busca el óptimo, se busca la primera opción que supera un umbral aceptable (satisficing).

Proporción de candidatos a la que se contrata. Cuanto menor, más rinde un método válido. Con un solo candidato por plaza, la validez del método es irrelevante.

Impulso a recuperar la libertad cuando se percibe restringida, a menudo haciendo lo contrario de lo pedido. Explica por qué las advertencias autoritarias funcionan mal.

Interpretar la situación de otra manera antes de que la emoción se despliegue. Menos emoción negativa, sin coste cognitivo apreciable y con mejores relaciones sociales.

Retirar algo desagradable, con lo que la conducta aumenta. No es castigo: los dos refuerzos aumentan la conducta, lo que cambia es si se suma algo bueno o se quita algo malo.

Tendencia de un valor extremo a acercarse al promedio en la siguiente medición, sin que haga falta ninguna causa. Explica buena parte de los "esto funcionó" de la gestión empresarial.

Grado de internalización en el que se hace algo porque se ve que importa, aunque no guste. Es el objetivo realista para las tareas que a nadie le gustan: sostiene la conducta cuando nadie mira.

Variabilidad no deseada entre juicios que deberían coincidir. A diferencia del sesgo, no tiene dirección constante, parece cancelarse en el promedio y no se cancela en las decisiones individuales.

Procesamiento con motivación y capacidad, examinando argumentos. Produce actitudes duraderas, resistentes al contraataque y que predicen la conducta. Solo aquí importa la calidad del argumento.

Procesamiento por señales laterales —quién lo dice, cuánta gente, estética—. Produce cambio real pero superficial, que se evapora y cede ante el primer contraargumento.

Creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para preguntar, discrepar o admitir un error. No es amabilidad ni menor exigencia: los equipos seguros discuten más, no menos.

Tendencia a publicar resultados positivos y llamativos y dejar los nulos en el cajón. Hace que la literatura publicada no sea una muestra de lo investigado, sino de lo que salió bonito.

Esconder la expresión de una emoción ya desplegada. Reduce la expresión pero no el sentimiento, mantiene la activación, consume memoria de trabajo y deteriora las relaciones.

Magnitud de la diferencia o de la relación, independiente del tamaño muestral. La d de Cohen para comparar medias (0,2 pequeño; 0,5 mediano; 0,8 grande) y la r para relaciones.

Marco de Deci y Ryan: la motivación de calidad depende de satisfacer tres necesidades básicas —autonomía, competencia y vínculo— y se ordena en un continuo de internalización.

Adams: la gente compara su ratio de aportación y recompensa con el de referentes relevantes. La cifra absoluta importa menos que la comparación.

Modelo de Vroom: fuerza = expectativa × instrumentalidad × valencia. Al ser un producto, un solo factor cercano a cero anula el incentivo por mucho que se suba el importe.

Modelo descriptivo de Kahneman y Tversky (1979): el valor se define sobre ganancias y pérdidas respecto de un punto de referencia, con más pendiente en pérdidas y probabilidades ponderadas de forma no lineal.

Puestos en los que mostrar determinadas emociones forma parte del trabajo. La actuación superficial (fingir) predice agotamiento; la profunda (generarla de verdad), mucho menos.

Cambio mínimo perceptible en un estímulo. Por la ley de Weber es una proporción constante, no una cantidad fija: en precio se maneja un 5% como regla de oficio.

Grado en que un resultado se traslada a otras personas, lugares o momentos. Un dato de panel de empresa suele tener validez externa alta e interna dudosa; un experimento de laboratorio, al revés.

Lo que un método aporta por encima de los que ya se usan. Dos métodos que miden lo mismo no suman; la combinación de dos o tres complementarios es lo que funciona.

Grado en que se puede afirmar que el efecto observado lo causó la intervención y no otra cosa. Compite con la validez externa: el laboratorio la maximiza a costa de la generalización.

Correlación entre un método de selección y el desempeño posterior. Tras Sackett et al. (2022): entrevista estructurada ~0,42, muestra de trabajo ~0,33, capacidad cognitiva ~0,31.

Probabilidad de observar un resultado igual o más extremo SI la hipótesis nula fuese cierta. No es la probabilidad de que la hipótesis sea falsa, ni la de que el resultado sea casualidad.

Lazarus: valoración primaria (¿esto me afecta?) y secundaria (¿tengo recursos?). El estrés surge de la transacción entre las dos, no del entorno por sí solo.

Tercera variable que causa a la vez las dos que se están comparando y crea una correlación espuria entre ellas. El helado y los ahogamientos, ambos causados por el verano.

La r al cuadrado. Una correlación de 0,30 —de las más altas en selección de personal— explica el 9% de la variabilidad del criterio. El otro 91% es todo lo demás.