Pricing

La única P que ingresa: por qué el precio mueve más que el volumen

Producto, plaza y promoción cuestan dinero; el precio es la única P que lo trae. Y no mueve la aguja igual que las demás. Hazlo con los números de Diego, con una mejora del 1% en cada palanca durante un mes:

El precio gana por goleada, y por una razón estructural: el euro extra de precio no tiene coste asociado. El euro extra de volumen sí — hay que captarlo, y a Diego captar un cliente le cuesta 18 € de CAC, que se come casi entero el margen de la venta adicional. Ese 1% de precio son 1.356 € al año que aparecen sin tocar nada más.

No es una peculiaridad del café. El estudio clásico de Marn y Rosiello (McKinsey, Harvard Business Review, 1992) midió sobre las 1.500 mayores empresas cotizadas de Estados Unidos el efecto de mejorar un 1% cada palanca sobre el beneficio operativo de la empresa media: precio +11%, coste variable +7,8%, volumen +3,3%, costes fijos +2,3%. Es la palanca más potente de las cuatro y, paradójicamente, la que menos horas de gestión recibe: se fija una vez, con una fórmula heredada, y no se toca por miedo — Diego tardó once minutos y no ha vuelto a revisarla.

El corredor: el valor pone el techo, el coste el suelo, la competencia lo defendible

Vuelve al momento en que Diego pone el número. Tenía tres formas de decidirlo y eligió la más cómoda:

Los tres importan, pero con papeles distintos, y confundirlos es el error de fondo. El valor fija el techo: por encima de lo que el cliente cree que vale, no vendes ni una unidad. El coste fija el suelo: por debajo de 4,50 €, cada bolsa que Diego vende le empobrece. Y la competencia decide cuánto de ese corredor puedes defender: si al lado hay un café indistinguible del tuyo a 11 €, el techo real se te desploma aunque el valor abstracto fuese mayor.

El corredor de Tostado va de 4,50 € (suelo) a los 18 € que quizá pagaría el cliente que más valora el café de especialidad (techo). Diego eligió mirando solo el suelo: eso es cost-plus, una decisión sobre el techo tomada con información del sótano.

La pregunta que abre el techo no es "¿cuánto cuesta hacerlo?", sino "¿contra qué me compara el cliente?". Si compara la bolsa con la del supermercado a 4,50 €, 12,90 € es carísimo. Si la compara con los 2,20 € del café del bar —la bolsa de 250 g da unos 16 cafés en casa, a 0,81 € cada uno—, 12,90 € es un chollo y hay sitio de sobra hasta 16 €. El precio no depende del producto: depende del punto de referencia que consigas instalar.

Elasticidad aplicada: Diego sube la bolsa un euro

Diego se decide a probar y sube la bolsa de 12,90 € a 13,90 € (+7,8%). Durante dos meses, con el mismo tráfico y la misma inversión en publicidad, las ventas caen de 870 a 830 bolsas (−4,6%). Las tres cuentas que hay que hacer:

• Elasticidad: E = %ΔQ / %ΔP = 4,6 / 7,8 = 0,59. Menor que 1: su demanda es inelástica. Sus clientes no reaccionan mucho, porque compran una marca concreta, por costumbre, y el sustituto obvio (el café del súper) no les vale.
• Ingreso: antes 870 × 12,90 = 11.223 €; ahora 830 × 13,90 = 11.537 €. Sube 314 €.
• Margen bruto: antes 870 × 8,40 = 7.308 €; ahora 830 × 9,40 = 7.802 €. Sube 494 €, un 6,8%. Vendiendo 40 bolsas menos.

De ahí sale la regla operativa que usa a diario cualquiera que gestione precios:

• Demanda inelástica (E < 1): subir el precio aumenta el ingreso total — la cantidad cae proporcionalmente menos de lo que sube el precio.
• Demanda elástica (E > 1): subir el precio reduce el ingreso total, y hay que competir por volumen.

Por qué el precio que maximiza beneficio es mayor que el que maximiza ingresos

Sigue con Diego, pero imagina que la subida le hubiera costado más caro: de 870 bolsas baja a 800. El ingreso sería 800 × 13,90 = 11.120 €, menos que los 11.223 € de antes: por el criterio de facturación, la subida ha sido un fracaso. Pero el margen sería 800 × 9,40 = 7.520 €, más que los 7.308 € anteriores. Ha facturado menos y ha ganado 212 € más.

No es casualidad de estos números, es una ley: cada unidad que dejas de vender no te cuesta su precio, te cuesta su margen. Las 70 bolsas perdidas no se llevan 12,90 € cada una, se llevan 8,40 €, porque los 4,50 € de coste tampoco los pagas. Como perder ventas duele menos de lo que parece, compensa seguir subiendo más allá del punto en que la facturación empieza a bajar. Por eso el precio que maximiza el beneficio está siempre a la derecha del que maximiza el ingreso, y la distancia entre ambos crece con el coste variable. Lo verás en el simulador: la cima de la curva de beneficio queda a la derecha de la de ingresos.

La cuenta que hay que hacer antes de subir, no después: ¿cuánto volumen me puedo permitir perder? Con margen de 8,40 € y una subida de 1 €, el margen nuevo es 9,40 €, así que basta con vender el 8,40/9,40 = 89,4% del volumen anterior. Diego puede perder un 10,6% de sus ventas —bajar a 778 bolsas— y seguir igual. Perdió el 4,6%: la subida era buena idea y probablemente se quedó corto.

Dos matices. La elasticidad no es una constante del producto: depende del segmento, de la urgencia y de las alternativas visibles al comprar — por eso el mismo café vale distinto en el súper, en la cafetería de la esquina y en la máquina de la sala de embarque de Barajas. Y la elasticidad de tu marca siempre es mayor que la de la categoría, porque cambiar de Tostado a otro tueste es fácil y dejar de tomar café no lo es. Con E = 1 exactamente (elasticidad unitaria) el ingreso no se mueve, pero el beneficio sí sube: mismo ingreso con menos unidades y menos coste variable.

Psicología del precio: el contexto decide qué es caro

Responde rápido: ¿cuánto debería costar una bolsa de 250 g de café de especialidad? Nadie lo sabe. No hay un número "correcto" archivado en tu cabeza — evaluamos precios por comparación, con lo que tenemos delante. De ahí los cuatro efectos mejor documentados, y los cuatro se traducen a la tienda de Diego.

Anclaje. El primer número que ves contamina tu evaluación de los siguientes. IKEA no pone el sofá de 399 € al principio del pasillo: pone antes el de 1.299 €. Diego hace lo mismo colocando en la portada la caja de tres orígenes de 69 €: no espera venderla en volumen, espera que después de verla la bolsa de 12,90 € parezca barata. El ancla ni siquiera tiene que ser tuya: si el cliente llega comparando con el café del bar (2,20 € la taza), ya viene anclado a tu favor.

Precios de referencia. Comparamos contra lo que "recordamos que costaba" o contra lo que hay al lado en el lineal: el "antes 90, ahora 60" funciona porque instala la referencia pegada al precio nuevo. Por eso está regulado — desde la trasposición de la Directiva Ómnibus (aplicable en España desde mayo de 2022), el precio "antes" que anuncias tiene que ser el más bajo que hayas aplicado en los 30 días anteriores. La referencia inventada dejó de ser marketing agresivo para ser sanción.

Terminación en 9. Leemos de izquierda a derecha y el primer dígito pesa de más, así que 19,99 € se percibe más cerca de 19 que de 20. El experimento de campo de Anderson y Simester (2003) lo dejó fuera de duda: mismo catálogo de ropa, mismo artículo a 34, 39 y 44 dólares, y la versión de 39 vendió más que la de 34 — más caro y más vendido. Pero el 9 tiene un coste de señal: los precios redondos comunican premium y artesanía; los terminados en 9, oferta y volumen. Para Diego es una decisión de marca, no de aritmética: 12,90 € dice "tienda"; 13 € dice "tostador".

El señuelo (decoy). Dan Ariely encontró en la web de The Economist tres opciones de suscripción: web sola 59 $, edición impresa sola 125 $, impresa + web 125 $. La segunda no tiene sentido: cuesta lo mismo que la tercera y da menos. Ariely lo llevó al laboratorio con 100 estudiantes del MIT: con las tres opciones delante, el 84% elegía el combo de 125 y nadie elegía la impresa sola. Cuando quitó la opción absurda y dejó solo las dos reales, el reparto se dio la vuelta: el 68% se iba a la de 59 $ y solo el 32% al combo. La facturación por cada 100 suscriptores caía de 11.444 $ a 8.012 $.

Y esto es más profundo que un truco de tienda: añadir una opción que nadie elige cambió lo que la gente prefería. Si las preferencias estuvieran dadas de antemano —si cada uno supiera de verdad cuánto vale para él una suscripción—, una alternativa peor y nunca elegida sería irrelevante. No lo fue. El experimento no descubre que la gente sea tonta, sino que las preferencias no se consultan, se construyen en el momento, con el material de comparación que haya a mano. Quien diseña la comparación participa en la preferencia del cliente.

De ahí la línea ética, que conviene tener clara antes de usar nada de esto. Ordenar tus opciones para que la comparación sea fácil y honesta es diseño; montar una opción-basura para empujar hacia otra es manipulación, y el cliente que se da cuenta no vuelve. El criterio práctico: si tuvieras que explicarle por qué está ahí esa tercera opción, ¿podrías hacerlo sin sonrojarte? El ancla de la caja de 69 € pasa la prueba (es un producto real que alguien compra). El "antes 90 €" que nunca existió, no — y además es ilegal.

Discriminación de precios: Diego ya cobra tres precios distintos

Diego cree que su café vale 12,90 €, pero lleva un año vendiéndolo a tres precios a la vez: 12,90 € la bolsa en la tienda online; a las 12 cafeterías, en formato de 1 kg a 34 € (equivalente a 8,50 € cada 250 g); y a 14 € en el puesto que monta los sábados en el mercado de especialidad, donde el cliente ya ha decidido darse un capricho y no compara. No es incoherencia: es su decisión de pricing más rentable, tomada sin saber cómo se llamaba.

Un precio único deja dinero en los dos extremos: quien habría pagado 16 € paga 12,90 (margen regalado) y quien solo llegaba a 10 € no compra (venta perdida). La discriminación de precios acerca el precio de cada segmento a su disposición a pagar. Pigou la ordenó en tres grados, y los tres los ves cada día:

Lo que hace que funcione, o que te estalle, son las vallas. Si una de las 12 cafeterías compra a 8,50 € el equivalente y se pone a revender bolsas a 10 € por internet, Diego se ha destruido el canal principal con su propio café. La valla no puede ser una promesa: tiene que estar en el producto. La suya es el formato — a hostelería le vende en bolsa de 1 kg sin etiqueta de venta al público, con pedido mínimo de 6 kg y pago a 30 días, y nadie compra 6 kg para revender bolsas a mano. Ryanair usa las condiciones (no reembolsable, hora mala, sin equipaje) y el cine el día de la semana: quien puede ir un miércoles a las cinco es, casi siempre, quien menos pagaría.

Versioning: la carta de Tostado en tres opciones

Preguntarle al cliente "¿cuánto pagarías?" no sirve de nada, porque todo el mundo dice poco. La versión elegante de la discriminación es dejar que se delate solo: pones tres versiones y cada cliente se autoselecciona. Así queda la tienda de Diego rediseñada:

Mira lo que hace cada una. El pack de tres sube el ticket medio de 28 € a 34,90 € y multiplica por más de dos el margen por pedido (17,50 € frente a 8,40 €), a cambio de un descuento del 9,8% sobre comprar las tres sueltas: el cliente cree que ahorra 3,80 € y Diego gana 9,10 € más. La suscripción parece la peor por margen unitario, y es la mejor de todas por una razón que solo se ve al año: son 52/6 = 8,7 entregas al año × 9,00 € = 78 € de margen anual por cliente, con el CAC de 18 € pagado una sola vez, no en cada compra. El suscriptor deja 60 € netos al año; el comprador esporádico que hace un pedido de 28 € y vuelve dentro de seis semanas apenas cubre su captación.

Tres reglas de diseño. La básica tiene que ser digna pero visiblemente limitada: si la bolsa suelta llevara envío gratis, nadie compraría el pack — el envío no es una molestia administrativa, es la valla que sostiene toda la estructura. La premium existe también como ancla: la caja de 69 € de Navidad se vende poco, pero hace que 34,90 € parezca sensato. Y tres opciones, ni una ni seis: con una pierdes los dos extremos, con seis el cliente se paraliza y se va. La venta se concentra en el medio, así que diseña el medio como el sitio donde quieres que aterricen y pon las otras dos para dibujarlo.

Y el señuelo de Ariely aplicado a su página de suscripción, para ver la estructura desnuda. A: 1 bolsa cada 6 semanas, 12,90 € + 3,90 € de envío = 16,80 €. B: solo el club de catas, sin café, 21,90 €. C: club + 2 bolsas con envío, 21,90 €. B es The Economist en versión café: nadie la elige, está para que C parezca regalar el café. Funciona — y por eso conviene decidir a conciencia si lo usas: el cliente que lo detecta no se enfada con la oferta, se enfada con la marca.

Los cuatro errores que se pagan caros

• Descontar por pánico. Es octubre, las ventas de Tostado bajan un 12% y alguien propone un 15% de descuento "para reactivar". A 10,97 €, el margen cae de 8,40 € a 6,47 €: el descuento del 15% sobre el precio se come el 23% del margen, y para ganar lo mismo hay que vender 1,30 veces el volumen (+30%, de 870 a 1.131 bolsas al mes). Y deja secuela: el precio de descuento se convierte en la nueva referencia y volver a 12,90 € se percibe como una subida.
• Cost-plus ciego. En 2024 y 2025 el café verde se encareció con fuerza en los mercados internacionales. Con la regla de "coste por tres", si la bolsa le pasa a costar 5,40 €, Diego sube a 15,50 € aunque el mercado no lo convalide; y si negocia mejor con el importador y baja a 4,00 €, la fórmula le obliga a regalar el ahorro. El coste es el suelo, no la fórmula: cuando sube, la pregunta no es cuánto, sino si el techo de valor aguanta la subida.
• Precio único para todos. Es renunciar de entrada a los dos extremos del mercado. Diego lo resolvió sin querer con las cafeterías y el mercado del sábado; hacerlo a propósito, con versiones y vallas, es lo que separa una tienda de un negocio.
• Confundir ingreso con beneficio. Ya lo has visto en la subida a 13,90 €: se puede facturar menos y ganar más. Maximizar facturación con margen flaco es crecer hacia la quiebra, y es exactamente lo que premian casi todos los cuadros de mando de marketing.

La fórmula general del descuento, para que la lleves en la cabeza: volumen necesario = margen % / (margen % − descuento %). Con el 65% de margen de Diego, un 15% de descuento exige 65/50 = 1,30. Con el margen del 47% de su canal de hostelería, el mismo descuento exige 47/32 = 1,47, un +47%. Cuanto más flaco el margen, más brutal la exigencia — y por eso el descuento del 20% que un fabricante puede absorber hunde a su distribuidor.

Simulador: precio óptimo con demanda lineal

Diego prepara la caja de Navidad para empresas: tres bolsas de 250 g en estuche rígido con la marca del cliente. Le cuesta 20 € (13,50 € de café y 6,50 € de estuche, folleto de catación y transporte) y ha comprometido 5.000 € de tirada, diseño y campaña. Su estimación de demanda es Q = 1.200 − 10P: gratis colocaría 1.200 cajas y a 120 € no la compraría nadie. Mueve el precio, el coste variable y el coste fijo, y observa el ingreso y el beneficio para cada precio posible. La línea punteada marca el precio de beneficio máximo: fíjate en cómo se desplaza al subir el coste variable — y en cómo el coste fijo baja toda la curva pero no mueve el óptimo ni un euro.

✍️ Ejercicios resueltos

Ejercicio 1 — El precio de la caja de Navidad. Diego tiene que cerrar hoy el precio de la caja para empresas. La demanda estimada es Q = 1.200 − 10P, cada caja le cuesta 20 € y ha comprometido 5.000 € de costes fijos. Su socio propone 60 €, "que es donde más facturamos". Calcula el precio que maximiza el beneficio y decide quién tiene razón.

Ejercicio 2 — La trampa aritmética del descuento. Las ventas de Tostado flojean en octubre y la agencia propone un 15% de descuento en la bolsa de 250 g (12,90 €, coste 4,50 €) "para ganar volumen". Calcula qué volumen extra hace falta para no perder beneficio bruto. Repite el cálculo con un 25%. Y hazlo también para el canal de cafeterías, donde vende el equivalente de 250 g a 8,50 € con el mismo coste de 4,50 €.

Quiz — Pricing

12 preguntas — se supera con 70% o más.