Ponerse en el lugar del otro · Nivel 6

Qué pasa dentro
de un grupo

La mejor de tu equipo lleva cuatro meses sin quejarse de nada. Antes protestaba por todo y ahora asiente. Te parece que por fin ha entrado en cintura. Lo que ha pasado es que ha dejado de intentarlo, y lo siguiente que va a hacer es irse.

Solo hay dos salidas, y una se puede cerrar

Albert Hirschman lo publicó en 1970 y sigue siendo lo más útil que se ha escrito sobre esto. Cuando algo empeora —una empresa, un club, un país— la gente solo tiene dos cosas que hacer:

1. Voz. Quejarse, proponer, discutir. Cuesta esfuerzo y solo se paga si alguien escucha.
2. Salida. Irse. Es barato, es silencioso y no deja información.

La lealtad no es una tercera opción. Es lo que decide cuánto aguantas usando la voz antes de coger la puerta.

De ahí sale la consecuencia que casi nadie ve venir. Si cierras la voz, no te quedas con gente conforme: te quedas con gente que ya se ha ido por dentro. Y lo peor es que el indicador se invierte. Mientras protestan, siguen apostando por que esto se arregle. El silencio no es paz.

Y hay un detalle más incómodo. Los primeros que se van son los que tienen adónde ir, que suelen ser los mejores. Así que la salida no te quita gente al azar: te quita justo a quien más falta hace para arreglar lo que provocó las salidas.

Los cinco mecanismos que lo mueven

El marco dice qué pasa. Estos cinco dicen por qué, y los cinco tienen números.

• Conformidad. Asch puso a una persona con siete cómplices y una pregunta cuya respuesta se ve a simple vista: cuál de tres rayas mide igual que otra. Los cómplices contestaban mal a propósito. Alrededor de un tercio de las respuestas siguieron al grupo, y tres de cada cuatro personas cedieron al menos una vez.
• El aliado. Es la mitad del experimento que no se cuenta. Basta con que UNA persona más conteste bien para que la conformidad se hunda a menos de una cuarta parte. No hace falta que te dé la razón: basta con que rompa la unanimidad.
• Holgazanería social. Ringelmann midió gente tirando de una cuerda. Uno solo tiraba con unos 63 kg de fuerza. Ocho juntos no hacían 504: hacían unos 248. Cada uno aportaba la mitad.
• Difusión de responsabilidad. Cuanta más gente podría actuar, menos probable es que actúe alguien. No es indiferencia: es que la responsabilidad se reparte hasta que no le toca a nadie.
• Lo que ves hacer manda más que lo que te dicen. Un cartel que dice «la mayoría de nuestros clientes reutiliza la toalla» funciona mejor que uno que pide reutilizarla por el planeta. La gente copia lo que cree que es normal, no lo que le parece correcto.

Los cinco tienen la misma forma. Cada persona está usando a las demás como información, y eso es razonable casi siempre. El problema es cuando todos hacen lo mismo y nadie está mirando el asunto de verdad.

Y cuatro cosas que se cuentan mal

Igual que en el nivel anterior. Esto no está para hacer de menos a nadie: está porque casi todo lo que circula sobre grupos viene con la historia mejorada.

• Las 38 personas del caso Genovese. La versión famosa dice que treinta y ocho vecinos vieron un asesinato desde la ventana y ninguno hizo nada. Salió en el New York Times en 1964 y el número no se sostiene: hubo bastantes menos testigos, varios no vieron lo que pasaba y sí hubo llamadas. La difusión de responsabilidad existe y está medida en laboratorio; el relato con el que se enseña, no.
• El pensamiento de grupo. Janis lo describió en 1972 con casos históricos y es de las ideas más citadas en gestión. La evidencia experimental del modelo completo es bastante más floja que su fama, y las condiciones que él ponía casi nunca se cumplen enteras.
• «La gente no deja empresas, deja jefes.» Suena bien y se repite en todas partes. Cuando se mide, el jefe pesa, y también pesan el sueldo, lo que se aprende y qué hay al otro lado. Una frase que explica el 100% de algo casi siempre explica menos.
• Ringelmann, tal y como se cuenta. Es de 1913, salió de un estudio de ingeniería agrícola con pocos participantes y él mismo lo atribuía en parte a un problema de coordinación, no solo de esfuerzo. Lo que sostiene el efecto hoy es la literatura posterior, no aquellas cuerdas.

Cómo saber dónde estás

Escribe las seis. Y en la primera y la segunda escribe un número, no una dirección: «baja» lo acierta cualquiera.

Ver las seis respuestas

1. Baja, y bastante Con las cifras de Ringelmann, pasar de uno a ocho deja a cada uno en la mitad. El total sube y el rendimiento por cabeza cae, y por eso un equipo que dobla no produce el doble.
2. Bastante menos de lo que crees En Asch, un tercio de las respuestas siguieron al grupo con una raya que se veía a simple vista. Aquí no hay rayas: hay un proyecto opinable, así que es más fácil, no menos.
3. Sí, y es el cambio más grande de las seis Un solo aliado hunde la conformidad a menos de una cuarta parte. No tiene que darte la razón: le basta con romper que estén todos de acuerdo.
4. Está a punto de irse Ha pasado de voz a salida. El silencio parece conformidad y es lo contrario: mientras protestaba, seguía apostando a que esto se arreglaba.
5. Tarde, o nunca Seis destinatarios y ninguno responsable. Con nombre y apellidos en el asunto, se revisa hoy. El correo a todos es el sitio donde la difusión de responsabilidad se ve todos los días.
6. Decir cuánta gente ya lo hace Lo que se ve hacer manda más que lo que se pide. Y hay una trampa: si son pocos, decirlo empeora las cosas, porque estás anunciando que lo normal es no entregarlos.

Qué significa lo que has contestado

Si has contestado esto	Es que
Que nueve producen tres veces más que tres	Estás sumando personas como si fueran máquinas. Sube el total y baja lo que hace cada una, y esa diferencia es la que decide si el equipo nuevo sale a cuenta.
Que tú sí lo dirías, en la de los siete	Es lo que dice casi todo el mundo antes de estar dentro. Tres de cada cuatro de los que decían eso cedieron al menos una vez con una raya delante.
Que un aliado ayuda un poco	Ayuda muchísimo. Es el resultado con más consecuencias prácticas de esta página: preguntar «¿alguien más lo ve así?» antes de la ronda cambia lo que pasa después.
Que el que se ha callado se ha adaptado	Lo has leído justo al revés, y es el error que más caro sale. Cuando la voz deja de usarse, lo que queda es la puerta.
Que el correo a los seis es lo eficiente	Es lo cómodo para quien lo manda. Lo eficiente es un nombre, porque seis destinatarios es lo mismo que ninguno.
Que hay que recordar la norma	Es lo que se hace siempre y funciona peor. Y si además dices que muchos no la cumplen, acabas de contar que incumplir es lo normal.
Las seis, con número en las dos primeras	Este nivel lo tienes. Lo siguiente es el 7, que es lo mismo pero moviéndolo tú, y ahí aparece la pregunta de dónde está la raya.

La cuarta es la que más gente falla, y es la única de las seis que le puede costar a alguien su mejor empleado.

Qué hacer, en concreto

Una pregunta, y va antes de la ronda de opiniones, no después:

Preguntada así, y en serio, fabrica el aliado del experimento de Asch. Y cuatro reglas mecánicas:

• Que el que menos manda hable primero. Si el jefe abre, ya no hay ronda: hay confirmación. Es gratis y cambia el contenido de la reunión.
• Un nombre por tarea, siempre. «Que lo mire alguien» no lo mira nadie. Seis destinatarios reparten la responsabilidad hasta hacerla desaparecer.
• Cuenta lo que ya hace la gente, no lo que debería. Y solo si son mayoría: si no lo son, callarte es mejor que anunciar que lo normal es incumplir.
• Vigila quién ha dejado de quejarse. No quién se queja. Un histórico de quejas que se apaga es la señal más temprana que vas a tener, y llega meses antes que la carta.

Y una que no es mecánica. La voz solo se usa si alguna vez pasó algo. Si las tres últimas propuestas murieron sin respuesta, la cuarta no llega, y no porque la gente sea rencorosa: porque ya tiene la información.

Pruébalo con tus números

Tres cajas. Las dos primeras escalan experimentos publicados y lo dicen en pantalla; la tercera es aritmética con los números de una gestoría de seis personas.

En qué te vas a equivocar

• Creer que tú no te conformas. El 25% de los de Asch no cedió nunca, así que existe gente así. También lo creía el otro 75%.
• Pedir opiniones y no hacer nada con ellas. Es peor que no preguntar. Preguntar y no responder enseña que la voz no sirve, y eso es exactamente lo que empuja a la puerta.
• Confundir esto con manipular. Todo lo de arriba sirve para prever y para no estropear un grupo. Usarlo para mover a alguien es el nivel 7, y ahí hay una raya que discutir.

Por qué esto está en la base de un mapa de negocios

Bermejo & Asociados son seis personas y la hora cargada sale a 22 €. Se va una de las buenas. Hay que buscar a alguien, entrevistar, contratar y esperar meses hasta que rinde igual, y mientras tanto su trabajo lo reparten los otros cinco. La caja de arriba pone las dos cifras al lado: lo que cuesta media hora al mes de escuchar a alguien, y lo que cuesta sustituirlo.

El número de la sustitución no es una opinión. Se estima en meses de sueldo, y con un sueldo de 28.000 € la horquilla que se maneja va de varios miles a más de un año completo según el puesto. Con eso al lado, media hora al mes deja de ser una cuestión de estilo de dirección.

De aquí salen dos disciplinas. Recursos humanos, que es esto convertido en procesos, y Equipos, que es esto más Motivación. Las dos estaban esperando a este nivel.

De dónde sale esto

• Albert Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty (1970). El marco entero. Es un libro de economía política y se lee sin saber economía.
• Solomon Asch (1951, 1955). Los experimentos de las rayas. La parte del aliado está en el propio trabajo y es la que menos se cuenta.
• Maximilien Ringelmann (1913). Las cuerdas. Se cita mucho más de lo que se lee, y conviene saber lo pequeño que era.
• Latané, Williams y Harkins (1979), «Many hands make light the work». Es lo que sostiene la holgazanería social hoy, con mejor método que las cuerdas.
• Manning, Levine y Collins (2007), «The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping», American Psychologist. El trabajo que revisó el relato de las 38 personas.
• Goldstein, Cialdini y Griskevicius (2008), las toallas de hotel, Journal of Consumer Research. Norma descriptiva contra norma prescriptiva, medido en habitaciones reales.

Un aviso sobre las cajas 1 y 2. Escalan cifras de Ringelmann y de Asch a los números que pongas, y eso no predice tu equipo ni tu reunión. Aquello eran cuerdas y rayas; aquí hay un proyecto opinable y gente que se conoce. El sentido de los dos efectos aguanta bien, el tamaño exacto no se traslada.

Comprueba que lo has entendido

Doce preguntas de un banco de cuarenta y ocho, distintas cada vez, así que volver no es memorizar. No te dice si aciertas hasta el final: si te lo dijera, las doce se contestan por descarte. Con un 70% el nivel cuenta en tu mapa.

No te preguntan el nombre de ningún efecto. Te ponen un equipo delante y tienes que decir qué va a pasar. Y un tercio son razonamientos ya hechos por otro, con el fallo dentro; una de cada cuatro de esas no tiene fallo.