Comunicación interna
Cuánta gente se entera de lo que anuncias, cuánto se pierde en cada salto y por qué quien lo anunció es el último en enterarse.
8 apartados·20 minutos de lectura·acaba con doce preguntas
- Nadia lo anuncia el lunes y tres semanas después lo hacen cuatro
- El que habla es el peor juez de si se le ha entendido
- Un salto se lleva cuatro de cada diez
- Lo que Nadia cree que ha llegado
- Los que faltan no se quedan en blanco
- El modelo formal: la cascada, la brecha y las repeticiones
- Simulador: lo que ha llegado y lo que se cree
- Quiz — Comunicación interna
Nadia lo anuncia el lunes y tres semanas después lo hacen cuatro
Nadia lleva la obra en una empresa de reformas de once personas. Es el primer lunes de junio. A las siete, con la furgoneta cargando, le cuenta al encargado y a la administrativa que los partes se hacen en el móvil. Y que se cierran antes de salir de la obra. No en casa por la noche, no el viernes de golpe.
Les pide que se lo trasladen a sus equipos. Manda además las instrucciones al grupo del móvil. Tres semanas después cuenta lo que hay.
| Qué hacen | Cuántos |
|---|---|
| Lo cierran en el móvil antes de salir | 4 |
| Lo cierran en el móvil, pero por la noche | 2 |
| Siguen con el papel | 5 |
En la reunión del lunes pregunta si hay alguna duda con lo del parte. Nadie levanta la mano. Sale de ahí creyendo que se han enterado todos menos tres o cuatro rezagados.
La lectura fácil es que a la gente le da igual, y entonces toca insistir o comprar una herramienta. Hay una pregunta más barata antes de esa: ¿cuántos de los once sabían qué había que hacer, exactamente? Y una peor: de los que no lo sabían, ¿a cuántos daba Nadia por enterados?
Las dos tienen número. Este módulo los calcula, y ninguno es el que ella tenía en la cabeza.
📋 Guía docente del módulo
Objetivos
- Calcular cuánta gente se entera de un anuncio según los saltos que da el mensaje.
- Cuantificar la distancia entre lo que cree quien anuncia y lo que ha llegado de verdad.
- Convertir la regla de «repetirlo siete veces» en un número que se pueda calcular.
- Saber qué llena el hueco cuando no llega la versión oficial, y por qué el problema no es la falsedad.
- Separar este oficio del contenido de Psicología Organizacional.
Resultados de aprendizaje
- RA1. Explicar, con las cifras de Keysar y Henly, por qué quien anuncia es el peor juez de si se le ha entendido.
- RA2. Calcular la cobertura de un anuncio en una cascada de k saltos y decir qué supuesto hace ese cálculo.
- RA3. Calcular cuántas personas se dan por informadas sin estarlo, con las tasas del 46% y del 12%.
- RA4. Explicar qué encuentra la literatura sobre exactitud de los rumores de empresa y qué consecuencia tiene.
- RA5. Diseñar la comprobación de un anuncio en once personas y estimar su coste en unidades del propio negocio.
Bibliografía de referencia
- Keysar, B. y Henly, A. S.: "Speakers' overestimation of their effectiveness", Psychological Science, 13(3), 2002, pp. 207-212. Las tres cifras que sostienen el módulo: 72%, 61%, y el 46 contra el 12.
- Milliken, F. J., Morrison, E. W. y Hewlin, P. F.: "An exploratory study of employee silence", Journal of Management Studies, 40(6), 2003, pp. 1453-1476. Cuarenta entrevistas; treinta y cuatro habían callado algo importante.
- DiFonzo, N.: "Ferreting facts or fashioning fallacies? Factors in rumor accuracy", Social and Personality Psychology Compass, 4(11), 2010. La revisión que dice que los rumores de organizaciones establecidas suelen ser bastante exactos.
- Bordia, P., Jones, E., Gallois, C., Callan, V. J. y DiFonzo, N.: "Management are aliens! Rumors and stress during organizational change", Group & Organization Management, 31(5), 2006, pp. 601-621. Cinco tipos de rumor de cambio y su asociación con el estrés declarado.
- Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. y Callan, V. J.: "Uncertainty during organizational change", Journal of Business and Psychology, 18(4), 2004, pp. 507-532. Los tres tipos de incertidumbre: estratégica, estructural y del puesto.
- DiFonzo, N. y Bordia, P.: "A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change", Human Resource Management, 37(3-4), 1998, pp. 295-303. Quince entrevistas y dos casos: revelar en vez de ocultar.
- Oreg, S., Vakola, M. y Armenakis, A.: "Change recipients' reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies", Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 2011, pp. 461-524. Setenta y nueve estudios entre 1948 y 2007.
- Allport, G. W. y Postman, L.: The Psychology of Rumor, Henry Holt, 1947. De aquí sale el vocabulario: nivelar, afilar, asimilar. No sale ninguna cifra de este módulo, y abajo se dice por qué.
Carga de trabajo estimada
| Lectura del módulo | 40 min |
| Simulador | 10 min |
| Ejercicios resueltos | 35 min |
| Quiz | 10 min |
| Total | 95 min |
Evaluación: se supera con un 70% o más en el quiz de doce preguntas.
El que habla es el peor juez de si se le ha entendido
En 2002 Keysar y Henly montaron un experimento pequeño y desagradable. A unas personas se les daba una frase ambigua y una intención concreta. Tenían que decirla de forma que el otro cogiera esa intención. Después se les preguntaba si lo habían conseguido, y se comprobaba con el oyente.
| Creían haber sido entendidos | 72% de las veces |
| Les entendieron | 61% de las veces |
Once puntos de diferencia. Eso ya es bastante. Pero no es lo importante del estudio.
Lo importante es cómo se reparte el error.
| Situación | El hablante se equivoca |
|---|---|
| El oyente no entendió | cree que sí en el 46% de los casos |
| El oyente sí entendió | cree que no en el 12% de los casos |
Casi cuatro veces más error hacia el lado optimista. Un error simétrico se compensa solo con el tiempo: unas veces te pasas y otras te quedas corto. Este no. Este empuja siempre al mismo sitio, que es creer que el equipo se ha enterado.
Es exactamente la sensación con la que Nadia salió de la reunión del lunes.
Un salto se lleva cuatro de cada diez
Si el 61% entiende en una transmisión, la pregunta obvia es qué pasa con dos seguidas.
Nadia no habló con los once. Habló con dos y les pidió que lo trasladaran. Nueve personas recibieron el mensaje después de que otro lo hubiera entendido, o no, y lo hubiera vuelto a decir.
| Quién | Saltos | Cuántos entienden |
|---|---|---|
| El encargado y la administrativa | 1 | 2 × 0,61 = 1,22 |
| Los otros nueve | 2 | 9 × 0,61² = 3,35 |
| Total | 4,57 de once |
Tres semanas después lo estaban haciendo cuatro. Con once personas, 4,57 y 4 son el mismo número. Decirlo es parte de la honradez del modelo: si se pudieran distinguir, el ajuste tampoco probaría nada.
Y hay un titular que no se puede escribir. Si lo cuenta ella a los once, entienden 11 × 0,61 = 6,71. Son 2,14 personas más, o sea un 47% más. No es el doble, y así es como se venden casi todas las mejoras de gestión.
Lo que Nadia cree que ha llegado
Ahora se juntan las dos piezas. Esto es el módulo entero.
De las once personas entienden 4,57 y no entienden 6,43. Nadia las mira a las once y se equivoca con las dos tasas de arriba.
- De los 6,43 que no se enteraron, da por informados al 46%: 2,96 personas.
- De los 4,57 que sí, descarta al 12%: 0,55 personas.
Total que ella daría por informado: 4,57 − 0,55 + 2,96 = 6,98. Siete.
| Se enteran de verdad | 4,57 |
| Nadia da por informadas | 6,98 |
| Da por informadas sin estarlo | 2,96 |
| Descarta creyendo que no, y sí lo están | 0,55 |
Tres personas de once trabajando con la versión equivocada, y ninguna de las tres lo sabe. Tampoco hay forma de distinguirlas desde donde Nadia mira. Lo que falla es justamente la señal que ella recibe.
Eso cambia la tarea. No hay que insistir más. Hay que fabricar una señal que hoy no existe.
Los que faltan no se quedan en blanco
Cuando a alguien le falta información que necesita para trabajar, no espera. Pregunta al de al lado.
Lo que llega por ahí tiene mala fama y la fama es injusta. La revisión de DiFonzo sobre exactitud encuentra que, en organizaciones establecidas, los rumores tienden a ser bastante exactos. En un cambio grande la exactitud cae. Pero el punto de partida no es el de la leyenda.
Así que el problema del pasillo no es principalmente que mienta. El problema es lo que no transporta.
El de al lado te cuenta qué hay que hacer. No te cuenta por qué se ha decidido así, qué se descartó, ni qué haces si en el sótano no hay cobertura. Eso es la justicia informativa de Psicología Organizacional, y es la parte que amortigua un resultado que no te gusta.
Y hay una consecuencia fea. Un rumor exacto es más difícil de corregir que uno falso, porque no hay nada que desmentir. Solo hay algo que completar. Nadie pide que le completen lo que ya cree saber.
Lo que se calla hacia arriba
La otra mitad del canal también está medida. Milliken y sus colegas entrevistaron en 2003 a cuarenta empleados de sectores distintos. El 85%, treinta y cuatro de cuarenta, había sentido alguna vez que no podía plantearle a su jefe un asunto importante. El motivo más repetido no era el despido. Era quedar marcado.
Hay que decir el límite. Son cuarenta entrevistas y un estudio exploratorio. Da una idea del tamaño y no autoriza a hablar de un país.
Ahora mírese contra la cifra publicada de Nadia. En las tres reclamaciones del año pasado, a 2.400 € de coste medio, alguien del equipo lo había visto venir y no lo dijo. Tres de tres. El silencio hacia arriba ya tiene precio aquí: 7.200 € en un año.
El mecanismo es el mismo que el de abajo. Nadie levanta la mano y nadie dice que no se ha enterado. El sistema está montado para producir silencio y para que ese silencio parezca acuerdo.
Y por eso «¿alguna duda?» no sirve
Es la pregunta con la que se cierran todas las reuniones y no produce ninguna información. Hay dos razones, y las dos salen de lo de arriba.
- Quien no ha entendido muchas veces no sabe que no ha entendido. Ha oído una frase con sentido y se ha construido una versión. Descubre que era otra cuando llega a la obra.
- Pide levantar la mano delante de todos, que es lo que el 85% de la muestra de Milliken evita hacer.
Lo que sí produce señal es pedirle a alguien que lo cuente con sus palabras, y contar cuántos pueden. Es la misma idea que las preguntas abiertas de Preguntar.
El modelo formal: la cascada, la brecha y las repeticiones
Tres letras y ya está. q es la proporción que entiende en cada transmisión. k, los saltos que da el mensaje. Y nk, la gente que está a k saltos.
entienden = Σ nk · qk
Con q = 0,61, que es lo que entendieron los oyentes en 2002:
| Saltos | qk | De once personas |
|---|---|---|
| 1 | 0,6100 | 6,71 |
| 2 | 0,3721 | 4,09 |
| 3 | 0,2270 | 2,50 |
| 4 | 0,1385 | 1,52 |
| 5 | 0,0845 | 0,93 |
Cada eslabón se lleva el 39% de lo que le llega, y eso no se recupera luego.
La brecha del que anuncia
Con E los que entienden y N los que no, la cuenta de arriba se escribe así:
cree = E − 0,12·E + 0,46·N
Lo interesante no es el valor. Es cómo se mueve. El 46% se aplica a un grupo que crece cuando el anuncio va mal, y el 12% a uno que mengua. Así que la brecha se ensancha justo cuando el anuncio va peor. Quien lo hizo es el último en notarlo.
Cuántas veces hay que repetirlo
La regla de repetirlo siete veces circula en cursos desde hace décadas y no tiene detrás ningún trabajo que la mida. Lo que sí se puede calcular es otra cosa. Cada ronda llega a una proporción c de la plantilla. Si las rondas fueran independientes, después de r rondas queda fuera (1 − c)r.
| Veces que se cuenta | En cascada (c = 0,415) | A los once a la vez (c = 0,61) |
|---|---|---|
| 1 | 4,57 | 6,71 |
| 2 | 7,24 | 9,33 |
| 3 | 8,80 | 10,35 |
| 4 | 9,71 | 10,75 |
| 5 | 10,25 | 10,90 |
Para llegar a diez de once hacen falta cinco rondas en cascada y tres sin ella. Ese es el número que sustituye al siete: quitar un salto ahorra dos repeticiones. La independencia entre rondas es un supuesto mío y es optimista. Quien no lo cogió a la primera tiene más papeletas de no cogerlo a la segunda. En la vida real hacen falta más.
Cuántos canales aguanta un equipo
Un anuncio rara vez va entero por un sitio. El qué va al grupo del móvil, el porqué se dijo en la reunión, el plazo está en el tablón. Supongamos que la instrucción se parte en c canales. Cada persona sigue cada canal con probabilidad a. Quien la tiene entera es ac.
| Canales | Con la instrucción entera, de once |
|---|---|
| 1 | 8,80 |
| 2 | 7,04 |
| 3 | 5,63 |
| 4 | 4,51 |
| 5 | 3,60 |
Con a = 0,8, el tercer canal deja al equipo justo en la mitad y el cuarto lo baja de ella. El 0,8 me lo he inventado y el reparto también. Lo que no es invento es la forma: partir una instrucción multiplica, y multiplicar por un número menor que uno se come el reparto. Duplicar el mensaje entero en dos canales es otra cosa y suma; partirlo, resta.
El coste, en unidades del propio negocio
No hay ninguna cifra publicada de lo que vale una hora de Nadia, así que no se inventa. Lo que sí está publicado es su unidad de tiempo: once conversaciones individuales al mes, una por persona.
Reexplicarle el cambio a 6,43 personas es 0,58 de una ronda mensual. Escrito así, la reunión mal hecha tiene precio sin haber inventado ni un euro.
Y el listón del otro lado también está publicado. Tres reclamaciones al año sobre catorce reformas es una de cada 4,7, y 514,29 € de reclamación por reforma. Si alguien propone comprar una aplicación de partes por 2.400 €, el listón es evitar una reclamación al año. Lo que no vale es dar el listón por cumplido antes de medirlo.
Simulador: lo que ha llegado y lo que se cree
Arranca con el lunes de Nadia: once personas, dos mandos, 61% por salto y dos saltos. La lectura de la izquierda dice 4,57 y la de la derecha 6,98. La línea roja del dibujo es la diferencia, y es el módulo entero.
Hay tres cosas que probar, y la tercera es la que incomoda. Sube los mandos hasta once y mira cuánto sube cada columna. Después baja la comprensión al 40%. Y por último pon cuarenta personas con cuatro saltos.
Los tres movimientos, con sus cifras. Con once mandos la primera lectura sube de 4,57 a 6,71 y la cuarta solo de 6,98 a 7,88. Quien anuncia nota menos de la mitad de la mejora. Con el 40% la primera cae a 2,24 y la cuarta solo a 6,00, y las falsas informadas suben de 2,96 a 4,03. Y con cuarenta personas y cuatro saltos se enteran 10,56, que es por qué en una empresa mediana nadie se entera nunca de nada.
Modelo juguete, y conviene saber de qué. De la literatura salen tres cifras y ninguna más. El 61% que entienden los oyentes. El 46% de veces que el hablante cree que sí cuando el otro no entendió, y el 12% al revés. Están en Keysar y Henly (2002) y no son mandos, porque no son parámetros.
Lo que me he inventado. Encadenar el 61% por saltos: el experimento mide una transmisión y aquí se usan hasta cinco. Supone que el que entendió a medias vuelve a contarlo como si nada, y que los fallos son independientes. También es mío repartir por igual a los que no son mandos entre los saltos. Un organigrama real no es plano: tiene más gente abajo, en el salto más largo. Así que ese reparto es optimista. Y es mío entero el mando del pasillo, que por eso no mueve ni la primera lectura ni la cuarta.
En qué dirección se equivoca, y no lo sé. Se puede defender que un encargado que entendió a medias transmite peor que el 61%, y entonces el modelo es optimista. Y se puede defender lo contrario. Un anuncio sobre partes de obra es menos ambiguo que las frases de un laboratorio, y entonces es pesimista. Las dos son razonables. Por eso lo que se defiende no es el número.
| q por salto | Entienden, de once |
|---|---|
| 0,55 | 3,82 |
| 0,61 | 4,57 |
| 0,70 | 5,81 |
| 0,75 | 6,56 |
| 0,80 | 7,36 |
En todo ese rango faltan cuatro personas o más. La decisión no cambia de signo en ninguna fila, y por eso se puede sacar. Lo que sí es fiel es la forma: cada salto multiplica, y multiplicar por un número menor que uno se come una cadena larga muy deprisa.
Ejercicio 1 — Los cuatro de once
Enunciado. Nadia se lo cuenta a dos personas y ellas a las otras nueve. Con un 61% por salto, calcula cuántos se enteran, cuántos cree ella y cuántos da por informados sin estarlo. Compara con los cuatro de las tres semanas.
Paso 1 — La cascada, con los saltos que toca
Dos personas a un salto: 2 × 0,61 = 1,22. Nueve a dos saltos: 9 × 0,3721 = 3,35. Total 4,57 de once.
Paso 2 — Y lo que no hay que hacer
9 × 0,61 = 5,49, que daría 6,71. Es un número correcto para otra pregunta: la de si los nueve lo hubieran oído de ella. Aplicar la tasa una sola vez convierte dos saltos en uno y borra la mitad del problema.
Paso 3 — Lo que cree Nadia
No se enteran 11 − 4,57 = 6,43. De esos da por informados al 46%: 2,96. De los 4,57 que sí, descarta al 12%: 0,55. Y entonces 4,57 − 0,55 + 2,96 = 6,98.
Paso 4 — La cifra que importa
2,96 personas. Tres de once con la versión equivocada y dadas por informadas.
Paso 5 — El contraste con lo contado
El modelo dice 4,57 y lo hacían cuatro. Con once personas esas dos cifras son la misma, y eso no es una victoria. Es que con once personas el modelo no se puede poner a prueba. Sirve para ordenar la decisión, no para demostrar nada.
La lección de gestión: cuando el error de un instrumento va siempre en la misma dirección, no se corrige mirando más. Se corrige cambiando de instrumento.
Ejercicio 2 — Qué vale quitar un salto
Enunciado. Nadia se plantea dos cosas: reunir a los once para los anuncios, o comprar una aplicación de partes por 2.400 € al año. Calcula qué da cada una y decide el orden.
Paso 1 — La reunión con los once
11 × 0,61 = 6,71 frente a 4,57. Son 2,14 personas más y el coste es cero. La reunión ya existe. Lo que cambia es quién está delante.
Paso 2 — El titular que no se puede escribir
6,71 sobre 4,57 es 1,47. Un 47% más, no el doble. La cuenta está bien hasta aquí. Es en la frase del resumen donde se infla.
Paso 3 — Y lo que vale de verdad
Mejor que contar personas por ronda es contar rondas. Para llegar a diez de once hacen falta cinco rondas en cascada y tres sin ella. Dos repeticiones menos, y cada repetición es una reunión de todos.
Paso 4 — La aplicación
Cuesta 2.400 €. Es justo lo que cuesta una reclamación, así que el listón es evitar una al año de las tres. Pero nada de lo medido dice que una aplicación evite reclamaciones. Lo que se sabe es que en las tres alguien lo había visto venir y no lo dijo.
Paso 5 — El orden
Primero lo que cuesta cero y se mide en tres semanas: reunir a los once y comprobar quién lo sabe explicar. Si con eso el parte se cierra en obra, la aplicación no hace falta. Si no, entra con un listón escrito y una fecha para revisarlo.
La lección de gestión: una herramienta se compra después de haber medido, no antes. Y la medida barata casi siempre existe: aquí era contar cuántos podían explicarlo.
Ejercicio 3 — La versión del pasillo
Enunciado. De las 6,43 personas que no se enteraron, unas 4,5 se hacen una versión con lo que les cuenta un compañero. Con lo que dice la literatura sobre exactitud de rumores, decide qué hacer con esas versiones.
Paso 1 — Lo primero, que descoloca
Esa versión probablemente no es falsa. En organizaciones establecidas los rumores tienden a ser bastante exactos, y este va de rellenar un impreso.
Paso 2 — Qué le falta entonces
Le falta el criterio. El compañero transmite que el parte se cierra en el móvil. No transmite por qué antes de salir de obra y no por la noche, que es lo único que hace que la medida sirva.
Paso 3 — Y por eso es peor de corregir
Un rumor falso se desmiente. Este no tiene nada que desmentir: hay que completarlo. Y nadie acepta que le completen lo que ya cree saber, así que el que lo intenta parece que está repitiendo.
Paso 4 — El error de diagnóstico que sale caro
Al ver que cinco siguen con el papel, la lectura fácil es que pasan de las normas. Con la cuenta delante, seis de once no tenían la versión completa. Insistir sobre eso es castigar por algo que no ocurrió.
Paso 5 — Qué hacer
Volver a contarlo en un salto, con el criterio dentro. Y pedirle a tres personas que lo cuenten con sus palabras. Contar cuántas pueden. Esa cuenta es la única señal que este sistema no produce solo.
La lección de gestión: antes de decidir si alguien se resiste, hay que comprobar si se enteró. Salen números muy distintos y cuestan lo mismo de averiguar.
Quiz — Comunicación interna
12 preguntas — se supera con 70% o más.